緒論 揚帆泛地產，激蕩二十年

用慣常的比喻方式，如果說中國地產走過的曆程，象一條滾滾東流的長河，那麽這條大河20多年來的主流，自然是一大批以快速周轉為核心的發展商，他們順應潮流，趕上了中國經濟高速增長的好時代。

商品房短缺，造就了巨大的市場機會。中國樓市十多年的“黃金時代”中，主流發展商們的戰略，隻用三句半就可以概括。其中三句就是：高周轉的資金運作，大規模的土地獲取，適銷對路、可高效複製的產品線；另外半句，就是集團化的管控模式。做好這三句半，核心秘訣在於“天下武功、唯快不破”。

譬如萬科在地產運營中采用“5986” 高周轉模式，即拿地後5個月動工、9個月銷售、第1個月售出8成，產品必須6成是住宅，就一向為業內所推崇。

保利、恒大、中海、碧桂園，這些排名靠前的地產企業，無不加入到高周轉陣營，取得的成績也令人目不暇接。

如是，百億級、千億級大鱷紛紛產生，他們如風卷殘雲，縱橫天下。

盡管快速周轉是高速發展的不二法門，但是房地產行業的整體水平進步也是有目共睹。上述企業，以及眾多成功的主流房地產企業，在高速發展過程中，仍能堅持創新，他們保持了企業自身肌體的完善，一次次提升行業標準，從而推動產業格局的變化。

在這強大的“主流”奔湧之際，有一股“清流”始終傍行其間，其作用和影響或許難以估量——他們從未跟隨著“主流”們大唱高周轉，從未把自己策劃業務的重心放在產品、戶型、園林和鋼筋水泥，從未涉足廣告、代理、公關等發展商最舍得一擲千金的專業、技術與執行領域，甚至有發展商多次以給股權、給分紅的重金**，也毫不動容。二十餘年來，他們始終以前瞻性研究的組織者、業務創新的推動者、戰略思想的傳播者為己任——這就是王誌綱和他的工作室。

自20年前，王誌綱第一次參與房地產核心戰略策劃，即受楊國強委托主持順德碧桂園策劃始，其工作室就確定了在地產行業的發展思路：跳出地產做地產；尋求差異化的、量身訂製的戰略解決方案；堅持在策劃中為項目找魂，為企業找路——項目與企業發展一體化的“啞鈴模式”的戰略道路；堅持隻有滿足企業、城市、民眾三方價值，使項目價值最大化而不是簡單的利潤最大化；堅持針對客戶多層次需求，跨界整合多元化的產業資源，形成自身體係化的競爭力。

這樣的發展思路，王誌綱工作室稱之為“泛地產”。

在2007年，根據其工作室十餘年來策劃實操經驗，王誌綱用“一二三四五”概括了泛地產核心思想。

“一枝獨秀”的戰略產品：不落窠臼，不陷紅海，跳出傳統地產常規發展模式做地產。堅持以原創性產品營造獨特競爭力，成為行業標杆，形成獨樹一幟的品牌地位；堅持依托項目構建企業核心優勢、形成支撐企業擴張的戰略模具。

“兩場統籌”的戰略運營：把項目的棋子，放到城市與行業的棋盤上，陽光化推動市場和官場的互動；掛擋區域、產業甚至國家戰略，最大程度地為城市發展承擔引擎、支撐、配套的角色；既獲取政府讓渡的巨大利益空間，更把城市發展的效益收入囊中，最終獲得產品價值的最大化。

“三老滿意”的戰略目標：致力於和諧共生，多元共榮的社會經濟一體化戰略——幫助政府實現城市發展戰略，令“老頭子”滿意；通過項目運營獲得企業成長多元價值，令“老板滿意”；讓原住民、置業者和消費者充分體現其資產、就業、生活、消費價值，令“老百姓”滿意。

“四度協調”的戰略策劃：高度——搶占製高點、把控前瞻性；廣度——擴大項目的輻射力和影響力；深度——圍繞市場需求敏感點確立主題，深度挖掘，精細化開發；關聯度——跨界整合多種產業、文化、環境、區位資源，形成自我中心化的價值體係。

“五出效益”的戰略價值：堅持著眼於“出成果、出機製、出品牌、出人才、出網絡”的利潤增長、團隊成長、模式成型、品牌提升、協作體係一體化成長的多元效應，從而使項目成為企業發展的最佳基石。

這20多年來，中國經濟經曆了從市場開放，推動民營經濟起飛，到城市運營，大投資大項目推動城市擴張，再到產業升級，推動產城互動三個重要發展階段。與之相匹配的，是公眾、政府、產業對地產不同需求敏感點的變遷。而中國地產這條長河，也婉延流淌，經曆了從短缺時代以產品為核心，到城市擴張時代以社區為核心，再到產城互動時代以產業為核心的發展重心轉移。王誌綱工作室始終如一股清流，其推行的“泛地產”概念，更緊緊把握時代的敏感點，曆經時代變遷而愈顯其前瞻預見性。

王誌綱總結的這個“一二三四五”，作為“泛地產”的核心思想已經曆了20年的成長與跨越，一次次的實踐證明其行之有效。

上世紀90年代到本世紀初，中國社會經濟以市場開放搞活為先導，“一部分人先富起來”，導致了新的社會階層分化。不到十年間，三個人群的崛起最為引人注目：一是洗腳上田，大膽創業，迅速撈到第一桶金的“土豪”；二是憑借原有政治資本、知識資本快速上升的“新貴”；三是憑借自身努力成為社會中層的政商知識人群，俗稱“中產”或“小資”，在當時也稱之為“新知”人群。王誌綱工作室敏銳地意識到：抓住這三個人群成為最具價值的置業主力人群的價值在於：你不僅能賣出房子本身的價值，還能賣出附加值；不僅能做出產品的高價值效應，還能吸引社會的關注，做出品牌效應；不僅能體現項目效益，而且有可能為企業發展樹立品牌，形成產品模式，並推動企業戰略的縱深發展。而根本原因在於，這些人不僅願意為房子的功能與地段買單，還有一個共同的敏感點：願意為自己的生活方式買單。

這一時期，“萬招保金”四大房企因為具備當時先進的行業水平，以及大資本背景而開始全國擴張。以廣州為代表的一些民營房企開始嶄露頭角，大膽地應客戶需求進行創新，以引領和推動行業發展為己任，並迅速發展壯大。其中，王誌綱工作室主導過相當部分具備全行業影響力的房企發展策劃，推動了當時一些仍隻能算是中小規模的房企發展，直至與最領先的大型房企比肩成為“巨無霸”。可以列舉一些閃亮至今的成果：碧桂園麵對珠三角洗腳上田的第一代“土豪”們，喊出一個沿用至今的口號，“給你一個五星級的家”；星河灣為渴求品質的“新貴”們，“打造中國地產的勞斯萊斯”，並且說到做到；奧園給了敏感於成長的“新知”們驚喜，“生活就象高爾夫”……因為這些案例，王誌綱工作室將這一時期總結為以生活方式的營造為導向的泛地產時期。

從本世紀初到2007年左右，是王誌綱工作室根據行業實際狀況對泛地產進行劃分的第二階段。進入21世紀的中國，第一個發展浪潮，是讓世人瞠目結舌的大規模城市化運動。幾乎所有城市，都在一夜之間打破格局，拉開骨架高速擴張。一個有趣的例子是，1999年王誌綱工作室為星河灣所做的整體策劃中，提出郊區地產成為主流，高尚住宅將大規模在郊區湧現的判斷時，在場的地產專家和職業經理人都搖頭質疑。但不過十年，大家紛紛發現自己工作生活的環境都變了，即便不是住在郊區，就是在為郊區大盤服務。這說明，人們的觀念往往趕不上那個時代發生的巨變。

這一階段，因城市高速發展造成的巨大需求——新區擴張與土地開發、城市功能設施的完善、城市發展引擎與配套的建設，產業整合與產業平台的建設……提供了巨大的商機，推動中國地產進入一個全新的時代。在為星河灣、奧園、龍湖地產提供戰略策劃，找定位、開模具、定打法，引爆市場的同時，王誌綱工作室另一個戰線已經啟動——在天津、成都、西安、重慶等多個城市為政府城市戰略、新區開發、產業發展、園區建設、城市營銷等多個領域的戰略谘詢。一方麵，星河灣等企業已經成名，正各自以自己的方式尋求發展，而萬科這樣的行業領頭羊早已在全國跑馬圈地，探索快速開發模式；另一方麵，各地方政府部門與其關聯的企業也在采取自己的方式直接推進城市建設，其體量並不遜色於這些大型房企。地產開發的格局，在這一時期發生了改變，雖然這可能是中國特色，但王誌綱工作室再一次敏銳地把握到政企互動的巨大空間，開始著眼於“兩場統籌”的戰略與“三老滿意”的戰略目標，啟動了一係列市長與市場“雙人舞”的戰略策劃。難能可貴的是，一批雄心勃勃，目光遠大並富於成長性的企業家和政治家能夠厘清職能，身體力行地開始了轉型的探索與實踐，為王誌綱工作室的理論提供了成功的實際案例。

這個時期，在王誌綱工作室的策劃主導下，我們看到有代表性的成果是：紫薇地產“新西安造城運動”的市場效應；天津濱海市政從無數修路架橋的市政公司中脫穎而出，開始向城市運營商的轉型；華夏幸福與聯東U穀的大膽跨越與逾十年堅守，終於另辟蹊徑，自成一派……這些案例的特點非常鮮明，王誌綱工作室將其定義為以城市運營為導向的泛地產。

2008的金融風暴，注定成為中國經濟發展的曆史性轉折點。這一年前後，兩個命題主導，形成政府、行業與社會的高度共識。一是房地產黃金十年高速增長所導致了高度泡沫化，對城市、經濟與公共生活的負麵影響已經超越了中國社會的承受力；二是中國經濟增長方式的轉型，已經成為困擾國家，影響世界的核心問題。而在此期間，中國社會的富裕程度，亦導致了另一個發展機遇的出現，這就是多元化的大消費趨勢，使相關產業的持續經營價值，為企業所逐步認知。由於前述兩個時期在資本和品牌上的積累，一線房企的業績仍在突飛猛進。2010年，萬科銷售額首次超過1000億，更是給眾多發展商打了一針興奮劑，但在萬科的自我表述裏，他們追求的是一種在有戰略指導情況下有質量的擴張。即便萬科這樣的發展商始終把主業定位在住宅地產上，但對於多種模式的探索，他們也從未停止，其餘的各家領頭房企，不僅你追我趕拚速度，在產業發展方麵的表現也呈現出百花齊放的態勢。

地產、產業與消費此起彼伏的變遷，導致了一個影響深遠的變化——以往作為地產配套的產業，從後衛變成前鋒，成為人們置業與消費的前提。教育、旅遊、休閑、健康、商業、文化……紛紛成為地產開發的引擎，甚至成為核心主題；而在現代產業發展的核心領域，高新科技、網絡經濟、現代服務業與新生代人群的推動下，產業發展亦完成了從成本聚集到產業鏈聚集，從園區模式到社區模式的轉變，一個產業融合，產城互動發展的新時代到來了。

而在這一領域，王誌綱工作室已經浸**了十年。長期為政府、企業提供產業與城市戰略的積累沉澱，使王誌綱工作室又一次占在領航弄潮的地位上，與一批對這一輪新浪潮先知先覺的企業家，展開新一輪的財智對話。

這個時期，在王誌綱工作室的策劃主導下，我們看到了更多有影響力的成果：萬達借長白山項目的開發，開啟了從商業地產走向旅遊地產的再一次跨越；親和源借養老地產的興起，走出上海開始了品牌+模式+輕資產的拓展之旅；海誠借告莊西雙景的成功，縱橫金三角，成為旅遊產業與區域發展龍頭企業；新穀借民營科技創業孵化器第一品牌之勢，進軍長三角和珠三角……多元化的主題使這個行業更加異彩紛呈，王誌綱工作室稱這一時期為以產業整合為導向的泛地產。

房地產行業一方麵是政府從胡溫時代的行政手段打壓，到習李新政的經濟手段調控，一方麵是政府為推動中國經濟增長方式轉型提供了全新政策機遇空間；一方麵是地產泡沫令買家望而卻步，另一方麵是吃飽了撐得慌的百姓開始進入全民大消費的狂潮；一方麵是常規地產進入門檻高、風險大、競爭慘烈的紅海，一方麵是養老、休閑、健康、教育、文化、高科技與互聯網、戰略新興產業的高速增長提供了對空間、平台、服務與運營等多元化巨大需求的藍海。麵對新形勢與新格局，人們已經無法回避這樣一個事實：王誌綱工作室20年來一力推行的“泛地產“，正逐步成為中國地產的主流發展概念。

有的發展商感歎，世道變得太快；但更多發展商認為，機會更多更好了。

意圖在這片藍海中尋求新一輪增長機遇的發展商，首先麵對的對手，不是同行的競爭，也不是政府的管控，而是自己。過去多年來一向習慣於資金高周轉，產品模式化、回報短周期、收益暴利化的運營模式，使相當多的發展商麵對新形勢無所適從。需要改變的遠遠不是產品那麽簡單，而是全方位地關係到觀念、模式、團隊、機製到融資、拿地、經營、管控……王誌綱工作室意識到：新形勢可能帶來新一輪的弄潮機會，能否把握，同樣必須首先從自身開始，必須開始新一輪的自我更新。

這輪更新的直觀成果就是：針對企業家的觀念、思路轉型，書院班、戰略營等“谘詢式培訓”開始了；針對企業產品研發、運營模式轉型，“項目——企業孵化器”業務開始了；針對企業戰略轉型，“啞鈴模式”的項目——企業一體化戰略策劃開始了；針對草根型中小企業聯合發展，產融一體的投資組合、投資管理業務開始了……

有上述眾多的成功實踐證明，如果繼續用發展的眼光，不難看出，王誌綱和他的工作室作為一股“清流”，在指導企業發展和變革的戰略高度上所起的主導作用，其意義卻是越來越重大。

而王誌綱工作室總結的“一枝獨秀，兩場統籌，三老滿意，四度協調，五出效益”是否適應時代，能否繼續迎風逐浪，領航弄潮？

“泛地產模式”的提法和實踐穿透二十餘年，是否還可以占據合適的高度，能否麵對深層次的變局曆久彌新？

中國地產行業能否借轉型升級之勢順勢新生，再續輝煌？

站在新的起點上，我們有必要回首這20年激**曆程，溫故方能知新。