第十二章 拚死創新

三大並購案的最後一家塵埃落定後，我們開始更加關注公司傳媒業務所經曆的劇變以及我們所感受到的顛覆性改革。這些行業的未來發展已經開始真真切切地引起了我們的擔心，我們得出結論：通過創新和先進方式傳播內容的時機已經來到，我們要避開中介機構，將內容直接放在自己的科技平台上。

放在我們麵前的問題是：我們能否找到助力我們實現目標的科學技術，成為變革的領軍人，而不是犧牲者？為了開始搭建新的商業模型，我們是否有膽識開始剝離那些仍處盈利狀態的業務？我們能夠自我顛覆嗎？在公司實行現代化和變革的過程中，損失將不可避免，華爾街是否能夠容忍呢？

我很確定，這件事我們必做不可。說來說去，這還是那個需要持續創新的老話題。因此，接下來的問題就是：我們應該重新搭建科技平台，還是購買別人的呢？凱文·梅爾警告我，搭建平台需要花費五年的時間和大筆的投資。選擇購買能夠讓我們實現快速轉型，而且所有事物發展的速度已經向我們表明，選擇耐心等待是行不通的。當我們尋找並購對象時，穀歌、蘋果、亞馬遜以及臉書這些巨型公司顯然不在考慮範圍，而且據我們所知，這些公司也沒有收購我們的意向(但我相信，如果史蒂夫還在世，那麽我們一定會合並各自的公司，或至少會非常認真地探討這種可能性)。

剩下的並購對象便是色拉布[9]、聲田[10]和推特[11]了。這幾家公司從體量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供讓我們能以最快速有效的途徑觸及消費者的性能呢？最後，我們選定了推特。之所以對推特感興趣，若說是因為這是一家社交媒體公司，不如說因為這是一家可觸及全球用戶的新型發布平台，可用來推出電影、電視、體育和新聞等內容。

2016年的夏天，我們對推特拋出了橄欖枝。他們雖然感興趣，但也覺得有義務先入市場“試水”。我們雖不情願，但還是通過競價方式拍下了推特。到了初秋時分，我們的交易已基本完成。推特董事會對出售公司表示了支持，10月的一個周五下午，我們的董事會也批準讓我最終敲定協議。然而，在那個周末，我卻決定放棄收購。進行之前的幾次收購時，直覺都告訴我這樣的選擇對公司而言是正確的，其中尤以皮克斯最為突出，如果說這些收購都是基於我的直覺，那麽推特的例子則截然相反。我心中總感覺有什麽東西不對勁。湯姆·墨菲多年前告訴我的話在腦海中反複回響：“如果什麽事情讓你感覺不對，那麽這件事情可能就不適合你。”我雖然能清晰地看到推特將如何服務於我們的新目標，但是一些品牌相關問題卻讓我心中備受煎熬。

推特對於我們來說的確是一個潛在的強大平台，但我無法忽視隨之而來的挑戰。這些挑戰和爭議太多，無法在此一一列舉，包括如何管理散播仇恨的言論，如何對涉及言論自由的複雜問題加以判斷，如何處理不斷自動發布影響選舉結果的政治“訊息”的虛假賬號以及如何應對平台上不時顯露的公眾泄憤和文明缺失。這些終將轉嫁給我們的問題，是我們之前從未麵對過的，而我也感覺，迪士尼品牌會因此而遭到重創。在董事會剛剛批準我完成推特收購之後的周日，我給所有董事會成員發了一封短信，告訴他們我“臨陣退縮”，並解釋了反悔的緣由。接下來，我撥通了推特首席執行官傑克·多西(Jack Dorsey)的電話。傑克也是迪士尼董事會的一名成員，聽到消息，他雖然很吃驚，但依然禮貌回應。我祝福傑克好運，然後掛上電話，如釋重負。

大約在開始與推特協商時，我們對一家叫作BAMTech的公司進行了投資，這家公司原先隸屬於美國職業棒球大聯盟旗下，擁有一套完善的流媒體技術，可供球迷們訂購在線服務，實時觀看他們最鍾愛的球隊的所有比賽直播(HBO在嚐試自己搭建流媒體平台失敗之後找到這家公司，讓其在極其緊張的時限下打造出HBO Now[12]，趕上了《權力的遊戲》第五季的播出)。

2016年8月，我們同意出資約10億美元，購買BAMTech 33%的股票，並擁有2020年控股的優先購買權。最開始的計劃，是通過打造與ESPN電視網節目配套的訂購服務，應對其他平台對ESPN收視的威脅。但隨著科技公司對其娛樂訂閱服務投資力度的加大，對於我們而言，將為體育節目推出的DTC[13]套餐推廣到電視和電影業務，也變得刻不容緩。

十個月之後的2017年6月，公司在奧蘭多華特迪士尼世界舉辦了我們當年的董事會拓展活動。這一年一度的活動其實就是一場加長版的董事會，我們在會上發表包括財務狀況預測在內的公司五年計劃，並討論具體的戰略問題和挑戰。我們決定，將2017年的整個會議用來討論顛覆性變革，我讓每位業務負責人向董事會講解他們所見到的顛覆，並讓他們預測這些顛覆可能對其業務造成的衝擊。

我知道，董事會可能會要求我們給出解決方案，一般來說，隻拋出問題而不提供解決方案不是我的作風(我也是這樣敦促我的團隊——你可以帶著問題找我，但也請提供可行的解決方案)。於是，在詳細解釋了我們經曆和預見到的挑戰之後，我們向董事會提出了一個大膽、激進、全麵的解決方案：我們將會盡快推進購買BAMTech控股權的速度，然後利用其平台推出迪士尼和ESPN的DTC/OTT[14]視頻流媒體服務。

董事會不僅對這個計劃表示了支持，還表示“速度是關乎成敗的關鍵”，催促我盡快做出行動[這個例子同時也證實，能自信提出明智看法且對當下市場態勢有直接相關經驗的人，適合安排在董事會中。對於我們公司而言，耐克公司的馬克·帕克(Mark Parker)以及通用汽車公司的瑪麗·博拉(Mary Barra)，便是兩個完美的例證。兩人都在其行業中目睹了翻天覆地的顛覆性改革，也都非常清楚不盡快適應變化會帶來怎樣的危機]。拓展活動之後，我立即與團隊會麵，並將我所得到的反饋信息轉達給他們，我指示凱文盡快購買BAMTech的控股權，並告知其他所有人做好準備，迎接涉足流媒體業務所帶來的巨大戰略轉型。

2017年8月的財報會議上，我們宣布了加速執行購買BAMTech控股合約的消息，也公布了推出兩款流媒體服務的計劃：於2018年和2019年先後推出ESPN和迪士尼流媒體平台——如同命中注定一般，正巧在兩年前，由於我在財報會議上對顛覆性變革的直言不諱，我們曾眼睜睜地看著公司的股價暴跌。而這一次，我們的股價卻節節躥升。投資者們理解了我們的戰略，也認識到了變革的需求以及麵前的機遇。

這次聲明標誌了華特迪士尼公司重啟的肇始。隻要公司電視頻道的傳統業務能夠持續產生可觀的收入，我們就會對其繼續提供支持，我們也會繼續在全球各地的影院銀幕上映我們的影片，但我們現在也將全心致力於成為發行方，將自家內容直接傳播給消費者，而不通過中介機構。實際上，我們等於是在加速自家業務的顛覆，並會由此引發不可忽視的短期虧損(舉例來說，將皮克斯、漫威以及星球大戰在內的所有影視內容從奈飛平台撤下，並統一整合在自己的訂閱服務平台上，意味著要損失數億美元的授權費)。

這些年來，我曾提到過一個“利用新聞發布進行管理”的概念——意思是說，如果我用非常有說服力的方法對外界發布了某消息，那麽這則消息也往往會在我們公司內部引起巨大反響。投資界在2015年的態度極其消極，但開誠布公地承認現狀，不僅打破了我們的自欺欺人，也鼓舞迪士尼內部的同仁們得出“他是認真的，所以我們最好也拿出幹勁來”的結論。2017年的財報會議發言，也起到了類似鼓舞人心的效應。團隊本來就知道我對改革的決心，但聽到這個理念在以投資人為首的群體中廣泛傳播，並親眼目睹人們對此的反應，每個人前進的動力和決心都被點燃了。

在宣布消息之前，我本推斷公司會邁著嬰兒般的小步朝新模式轉型，慢慢打造一些應用程序，並逐步摸索出什麽樣的內容才能在這些平台上存活。而今，由於收到了如此積極的反饋，整個策略的緊迫性便上了一個台階。現在，我們的肩上有了不可辜負的期望。這雖然意味著額外的壓力，但也給我在公司內部提供了一個有力的溝通渠道——對於如此巨大而突然的變化，公司內部自然存在著一些阻力。

對總體現狀良好但前景不定的業務進行顛覆——或者說有意承擔短期虧損，以期獲得長期增長，這樣的決定背後，需要巨大的勇氣。常規流程和優先事項被顛覆，職位出現變化，職責也被重新分配。傳統工作的方式開始被取代，新的模式逐漸顯露，這種時刻人們很容易感到焦慮不安。從個人角度而言，這種情況很難管理，與員工同在的需求也愈加被凸顯了出來——這在任何情況下都是一項重要的管理技能。麵對員工的個人問題和疑慮，不少領導者都很容易發出日程過滿或時間太過寶貴的信號。但是，與你的員工並肩同在並確保讓他們知道你會伸出援手，這對於一家公司的士氣和效益來說，至關重要。對於一家有著迪士尼規模的公司而言，這可能意味著輾轉世界各地，與我們五花八門的業務團隊定期舉行職工大會，與他們溝通我的想法，並回應他們的擔憂。但這同時也意味著對於直接下屬匯報的一切問題，我也要進行認真的思考並給出及時的回應——包括回電話和郵件，騰出時間探討具體問題，細心體恤人們所感到的壓力等。而踏上這條不確定的新道路之後，所有這些因素在我工作中的比重更加大了。

8月的財報會議過後，我們緊鑼密鼓地開始了兩方麵的工作。在科技方麵，BAMTech團隊與迪士尼既有的一支團隊攜手，共同為我們的新服務平台ESPN+和Disney+搭建用戶界麵。在接下來的幾個月裏，我、凱文與BAMTech的團隊在紐約和洛杉磯會麵，對應用程序的不同迭代版本進行了測評：分析標題的大小、顏色和位置；優化瀏覽應用程序的體驗，使之變得更加符合用戶習慣和易於使用；確定算法和數據收集如何運作以及我們的內容和品牌應該以何種形式呈現。

與此同時，我們也在洛杉磯組建了一支團隊，研發和製作可放在Disney+平台上的內容。我們擁有一個包含電影電視素材的大型資料庫(但這幾年來，我們也不得不買回一些授權給第三方的影視版權)，但關鍵問題在於我們該在這些新的服務平台上打造哪些原創內容。我和我們的影業公司以及電視部門負責人會麵，確定正在開發的項目中有哪些即將在影院上映或在我們的電視頻道播出，而哪些則應該放在應用程序上。對於這些應用程序，我們該專門打造哪些包括原創星球大戰、漫威以及皮克斯故事在內的新項目，並使之與我們其他作品一樣有衝擊力？我將公司所有工作室的資深高管召集在一起，告訴他們：“我不想新設一個專為Disney+打造內容的製片部門，這件事，我想讓你們來做。”

這些高管都為其業務的蓬勃發展而受過多年曆練，每個人的薪酬都與其創造的利益直接掛鉤。我等於是在突然告訴他們：“我希望你們能少關注一些自己成功經營的業務，多把注意力放在新業務上。順便說一聲，你們要與來自其他團隊能力超強的同仁們一起打造新業務，而他們的利益與你們的不一定契合。還要補充一點，新業務在短期內不會賺什麽錢。”

為了讓大家全都參與進來，我不僅要強調這些變革為何必要，還要打造出一個全新的獎勵機製，以便對大家的努力予以回報。我不能因大家對各自業務的有意削弱和顛覆而施加懲罰，不僅如此，評定新業務“成功”與否的初期損益指標也尚未建立。按照我們的要求，各位高管付出的努力要比之前多出許多，不僅如此，如果使用傳統的回報方式，他們的薪酬反倒會減少。這種模式是行不通的。

我找到公司董事會的薪酬委員會，向他們解釋了這個兩難問題。在創新的時候，不僅創造或發行產品的方式需要改變，所有的一切都需要變化。公司裏的許多慣例和結構也需要調整，而在這件事上，也就包括了董事會對公司高管提供獎勵的方式。我提出了一個大膽的想法——大意就是我準備根據各位高管對於這一新業務的貢獻度來決定薪酬，由於不能根據收益簡單測量出成果，因此，這種方式要比我們平常支付報酬的方式主觀了許多。我提議說，我們可以給這些高管提供無償配股，我會評估他們是否對新業務的成功作出了貢獻，並以此為依據決定配股的分配和變現。剛開始的時候，委員會對此心存疑慮，因為我們從來也沒采取過這樣的方法。“一些公司之所以創新失敗，其中的原因我知道，”我告訴他們，“原因就是傳統。在創新之路的每一步上，傳統都會製造巨大的阻力。”我談到了投資界，公司在任何情況下出現利潤下降，往往都會遭到投資人士的懲罰，這就經常會導致各行各業謹小慎微，做事墨守成規，從而不投入資源實現長遠發展或適應變化。“還有你們，”我說道，“作為委員會，你們連怎麽授予配股都不知道，因為我們之前隻嚐試過一種方法。”在公司發展的每一階段，我們都在逆流而上。我告訴大家：“選擇權在你們手裏。你們是想陷入‘創新者的窘境’[15]，還是想要與之對抗？”

其實，就算沒有這次煽動性的講話，委員會也很可能會采取行動(我與我們的董事會關係很好，他們也支持我所作的幾乎所有選擇)。就在我言辭激烈的講話接近尾聲的時候，委員會的一位成員發話說“我表示同意”，而另一位成員也立馬支持。就這樣，我的提議通過了。我回頭找到我們的高管團隊，向他們解釋了新股票計劃的實施機製。我會在每年年末決定分配多少股票，而評判的依據不僅包括利潤的多少，也要看大家在一起合作的效果如何。我說：“這件事至關重要，我不想看到任何的勾心鬥角。這是為了整個公司的利益，也是為了你們的利益。我需要你們拿出行動來。”

8月的財報會議和購買BAMTech控股的聲明過後不到兩周，默多克打來電話，讓我傍晚到他家去小酌一杯。默多克住在貝萊爾[16]一幢建於20世紀40年代的豪宅中，俯視著他的莫拉加酒莊。我跟他的背景截然不同，輩分不同，所持政見也相左，但長久以來，我們都相互仰慕對方在商業上的判斷力。他白手起家建立起媒體娛樂帝國的創舉，也一直讓我歎服。

2005年我成為首席執行官之後，默多克和我偶爾會聚在一起吃飯或小酌。我們都是Hulu[17]的合夥人，因此有時會在一起探討具體業務。但更多的時候，我們要麽是在一起討論媒體環境的變遷，要麽就是聊聊彼此的近況。

當默多克邀請我去他家裏的時候，我懷疑他意在試探我是否考慮在2020年參加白宮競選。坊間已有不少傳聞，說我對政治感興趣，也有可能嚐試參與總統競選。包括凱莉安妮·康韋(Kellyanne Conway)和安東尼·斯卡拉姆奇(Anthony Scaramucci)在內的特朗普政府中幾位成員，已經對我們公司內部的人員提出了這個問題，因此我猜想，默多克想要親自弄清楚這是不是真的。

一直以來，我都對政治和政策感興趣，也常設想在離開迪士尼之後為國家效忠。幾年來，很多人都在我的腦海中植下各種各樣的想法，包括我應該競選哪個政府部門，甚至是否應該競選總統。我對競選總統抱有好奇，但也覺得此事有些荒謬。在2016年的總統大選之前，我堅信美國已經做好了選舉政治體係外的人做總統的準備，美國民眾對於傳統政治和政黨怨聲載道，就如我們的行業一樣，政府和政治也在經受著徹底的顛覆(唐納德·特朗普的獲勝，從一定程度上說明我的預感是正確的)。

與默多克見麵的時候，我的確在探索競選總統的可能，但我也知道，成功的概率微乎其微。我與二三十名民主黨內的重要人士進行過交談，其中有幾位之前是奧巴馬政府的成員，還有幾位是國會議員和票選專家以及前幾次總統選舉的募款人、政府職員。另外，我也開始廢寢忘食地學習，從醫療保健到稅收製度，從移民法到國際貿易政策，從環境問題到中東曆史再到聯邦利率，我將各類報刊和文章讀了個遍。我也開始閱讀曆史上一些最偉大的演講稿，包括裏根總統在諾曼底登陸40周年紀念日的演講，肯尼迪總統於馬丁·路德·金遇刺後在印第安納波利斯的即興演講，羅斯福總統和肯尼迪總統的就職演講，奧巴馬總統在南卡羅來納州查爾斯頓以馬內利非裔衛理公會教堂槍殺案後的演講，還有丘吉爾數不勝數的演講。我甚至把《憲法》和《權利法案》也重讀了一遍(我會夢見自己站在辯論台上卻感覺毫無準備，然後半夜從噩夢中驚醒，不知這征兆是在告訴我該還是不該參加競選)。另外，我也努力讓自己不要自以為是。我的確運營著一家大型國際公司，但這並不一定意味著我有資格成為美國總統，不會為我鋪設一條清晰而平坦的通往成功的道路——因此，我完全沒有鐵下心來做這件事(實話實說，民主黨是否有意願和能力為一位成功的商人提供支持，我對此也打著問號)。

走進默多克的家，我們立刻坐下，一名助手為我們倒好酒後，默多克張口便問：“你是不是要參加總統競選？”

我心想：好吧，看來我的感覺是對的。但是，我完全不想向他坦白心中的想法，生怕我的話會被放到福克斯新聞上。因此我回答說：“不，我沒有此意。很多人都跟我聊過這件事，我也稍微思考過，但這個想法太瘋狂了，我做嚐試的概率微乎其微。”我補充說，“另外，我妻子對這個想法非常反感。”這是實話。薇羅曾經跟我開玩笑說：“你想競選任何部門都行，但是別把我也扯進來。”她非常了解我的秉性，因此知道競選總統的挑戰對我而言很有吸引力，但她也非常擔心由此對我們的家庭和生活帶來的影響(她後來告訴我說，兩人結婚就要“禍福與共，因此如果你覺得必須走這條路，我雖然帶著十萬個不情願，但也會支持你”)。

我不知道默多克在接下來的時間裏還會跟我聊些什麽。在接下來的一個小時裏，他用大部分時間跟我討論了我們各自行業所麵臨的威脅：大型科技公司的異軍突起、事物的飛速變化，還有規模化的重要意義。很顯然，他對二十一世紀福克斯的前途感到擔憂。他數次提道：“我們不具備規模化，你的公司是唯一一家具備規模化的。”

當天晚上與他道別的時候，我不禁感覺到，他是在暗示有興趣嚐試不可想之事。開車回家的路上，我打通了艾倫·布雷費曼的電話：“我剛剛和默多克見了麵，我覺得他可能有興趣出售公司。”

我讓艾倫製作一份清單，將福克斯的所有資產從監管角度分為能和不能購買的兩類，然後我又給凱文·梅爾打了電話，告訴他我與默多克見麵的情況並谘詢他有何看法。我也讓凱文準備一份清單，開始思考收購福克斯全部或部分資產是否可行。

翌日，我給默多克打電話跟進情況：“假如說我讀懂了你的意思，再假如說，我告訴你我們有興趣購買你的公司或公司絕大部分資產，你有興趣接受嗎？”

默多克回答說：“有。你們真的有興趣收購嗎？”我告訴他，我的確有興趣，但也請他給我一些時間思考。他接著說：“除非你同意在現定退休期限之後仍任原職，否則我是絕不會出售的。”當時，我原定的退休期限是2019年6月。我告訴默多克，除非我延長任期，否則，我覺得公司董事會是不會考慮如此大規模的收購的。因此在通話最後，我們同意幾周之後再次討論。突然之間，我覺得我的人生將要出現改變，而引發改變的緣由，並不是參選總統。

在接下來的幾周裏，艾倫、凱文和我開始認真思考收購福克斯是否可行，以及此舉可能對我們帶來的影響。艾倫一下子就將福克斯的幾項資產排除在外。根據規定，在美國同時擁有兩家無線電廣播網是不被允許的(這個規定在當今環境下有些過時和不合理，但規定就是規定)，因此福克斯電視網便被排除在外。我們與福克斯的兩家主要體育電視網處於競爭關係，擁有這兩家電視網會導致我們的行業市場占有率過高，所以，這二者也不在我們的考慮範圍。

接下來考慮的就是福克斯新聞。這是默多克視若珍寶的財產，因此我也不寄望他主動出售。另外，我覺得購買的理由也不成立。如果按照現狀運營福克斯新聞，那麽我們會成為左派的眼中釘，如果我們膽敢將其往中立方向移動，那就又變成了右派的肉中刺。但是，我對福克斯新聞的看法並不重要，因為默多克是絕不會將其拿來出售的。

以上就是我們不能收購的大型資產，除此之外還有一些較小的資產。這樣一來，我們就得出了一個內容豐富的投資組合：包括福克斯探照燈影業在內的電影公司；福克斯在Hulu的股權——這也讓我們成為了這家公司的最大股東；FX有線電視網；地方體育電視網(我們後來不得不選擇了剝離)；國家地理頻道的控股權；以印度為首的一批遍布全球、內容各樣的國際公司；歐洲規模最大且最具影響力的衛星廣播公司“天空電視”39%的股權。

凱文負責對這些資產進行財務和戰略分析。用最簡單的術語來解釋，這意味著組建一支團隊對所有業務進行一次周密細致的測評，不僅要涉及這些業務在當時的業績，也要預測業務在未來的走勢及其在我們當下所目睹的劇變中的表現。另外，我們也迎來了新任命的首席財務官克莉絲汀·麥卡錫(Christine McCarthy)，沒有參加公司前幾次並購案的她，已經迫不及待地想一試身手，這對她而言，也將是一次極限挑戰。

對福克斯業務當下和未來的價值有了把握之後，接下來的問題便是：這兩家公司合並後的價值會是多少？我們該如何通過合並這兩家公司挖掘出更多的價值呢？聯合運營兩家公司的優勢顯而易見。假如說，現在的我們擁有了兩家製片公司，而二者同處於一把傘下，那麽管理起來也就會更加高效。除此之外，我們也能以更強大的杠杆力撬動市場。一下子擁有了更多地方性資產，能夠讓我們怎樣更好地深入當地市場呢？舉例來說，福克斯在印度的業務做得很大，也早已在當地的DTC業務上投入了大量資源，而我們在那裏的業務卻仍處萌芽時期。另外，福克斯在印度還有一家很厲害的電視製片公司並在創意人才的培養上大舉投入，而我們卻無法望其項背。就像對待其他收購一樣，我們也對福克斯的人才進行了評估。將這些人帶進迪士尼，能夠為我們的業務帶來更多的成功嗎？答案不僅是肯定的，而且是擲地有聲的。

最後的結論是，根據我們的預估，兩家公司合並後的價值，將會比二者單獨價值之和多出幾十億美元(隨著企業稅法的變化，這個數字變得更可觀了)。凱文給我提供了一個相當全麵的看法，然後告訴我說：“鮑勃，這裏的確有一些很有價值的資產。”

我回答說：“我知道福克斯的資產很多。但是我們該怎麽把這個故事講圓呢？”

“這就要看你了!”凱文說。協商還沒有開始，凱文大腦中的零部件就已經開始運轉了起來。“高質量的內容，科技因素，全球用戶。這故事看你怎麽講了。”他還說，透過我們的新戰略視角，所有這些資產的價值就更可觀了。這些資產，甚至可能成為影響公司未來成長的關鍵。雖然此次收購的規模要遠超皮克斯、漫威以及盧卡斯影業三者的總值，但凱文、艾倫和克莉絲汀全都支持我與默多克推進此事。未來的潛力給人一種幾乎無可估量的感覺，但風險也同樣深不可測。