超市和百貨商場的改革

激烈的改革進程還在繼續。從2012年起，我們開始致力改變伊藤洋華堂的經營管理體製。“因為被同屬一個集團的便利店分走了客源”“因為經濟不景氣顧客不願消費”“因為業態不同”等等，這些借口都不能構成業績不良的理由，經營不善與超市或者百貨商場的業態並無任何關聯。現在，7-Eleven獨占集團整體營業利潤的70%以上。7-Eleven能做到的事，其他的業態為什麽不能實現？這才是業績不良的根源所在。

這裏我又要再次強調，7-Eleven之所以能保持穩步的成長勢頭，是因為它能積極應對各種變化的緣故。針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘潛在市場，推出相契合的產品和服務，並經過長年累月的堅持才會有今天的成就。

以伊藤洋華堂為例，不得不說它至今從未踐行過類似於7-Eleven的經營理念。我在第一章曾經寫道，超市是在賣方市場的最高峰時期成長起來的行業。它的成功經驗是隻要向批發商訂購產品，並陳列於貨櫃就不愁銷路。過去輝煌的時代曠日持久，讓伊藤洋華堂在不知不覺中產生“不用采取任何策略產品就能熱銷”的錯覺。因此，為了集團能適應競爭激烈的時代，我決定先拿伊藤洋華堂“開刀”。

重組美國南方公司時我曾說過，決定事業成敗與否的關鍵因素在於“人”。要想掀起“改變”的浪潮，比起大刀闊斧的推翻一切，大膽地轉換“思維模式”才是推進改革的第一步。

因此必須重新審視伊藤洋華堂的經營狀態，發起新的挑戰。我們首先對銷售方式采取了巨大的改革，由一直以來的“自助服務”轉變為“注重待客的服務”。

改革的重點在於“增加臨時和專職員工”。舉例而言，現代社會家庭的平均規模較小，過著單身生活或二人世界的顧客們在想買魚的時候，點名要了1或2人份的生魚片拚盤。這時，有剔骨切片技能的專職員工就會當場滿足顧客的要求。像這樣，伊藤洋華堂憑借店內員工不同的專業能力，不斷提高了待客的質量。此外，為了促進員工的工作動力，我們還根據個人技能的水平高低製定薪水製度。各種措施多管齊下，讓改革的成效一點點地顯露了出來。

總之，我們的目標是把經營方式從過去的“以產品為本”轉變為“以人為本”。由於運用了“減少正式員工”這一獨特的策略，施行之初引起了外界的廣泛關注。

但是，我的本意正如前文所言並不是為了大量裁員。實際上，許多伊藤洋華堂的員工為了積累更多的經營經驗，自願申請調往開店頻率不斷加速的7-Eleven。超市和便利店雖然是兩種業態形式，但同屬於零售業。這樣，精通銷售的伊藤洋華堂員工在7-Eleven一樣能觸類旁通。

再者，被調往7-Eleven後，不論是成為支持店鋪運營的店鋪經營顧問，或者幹脆自己擔任加盟店的店長，之前的經驗和長年培養出的經營直覺都會有用武之地。雖然伊藤洋華堂和7-Eleven同屬一個集團，但相互之間很難了解對方的經營理念，而調派員工的方法也能讓他們親身體驗與以往不同的商業模式，產生思維的碰撞。有部分被派往自有品牌產品研發小組的伊藤洋華堂員工在實際參與項目後，都驚訝於7-Eleven的產品研發能力，連連稱讚：“真厲害！”我告訴員工，如果覺得厲害，就應該去分析具體是哪裏厲害，並思考伊藤洋華堂如何才能做到這一步。

正如我在第四章所說的那樣，匯集各領域最好的產品研發團隊，並不是區區一兩年就能成功建立的組織。但是時刻保持問題意識，以時代和消費者需求的變化為基礎，建立假設進行挑戰，再驗證結果的單品管理，卻是放之四海皆準的經營手法。

此前，我已反複指示伊藤洋華堂也應該執行這一“經營之道”。雖然每次都得到了肯定的答複，但最後卻總是不了了之。於是，這次的改革終於真正將單品管理運用於實際之中。

過去被重組為子公司的美國7-Eleven目前正積極運用著單品管理，業績由此得到了大幅提升。可見，隻要努力終將會得到回報。