無數次地改變切入口

有人覺得我每次會議的主題大同小異，大致分為：1.必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理”；2.門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。

上述兩點是7-Eleven成長道路上不可或缺的基石，幾乎每次會議，我都會從不同角度切入，不厭其煩地向店鋪經營顧問反複強調它們的重要性。

通常情況下，如果重複訴說同一話題，容易引起聽眾的厭煩情緒，覺得又是老生常談。當我第三、第四次重複時，也許已有員工產生了類似的想法。即便如此，這幾十年來，我仍然堅持以嚴肅的口吻向公司員工反複強調著同樣的主題。看到管理層執著的態度，員工們自然會認識到其中的重要性，將這兩點謹記於心。

堅持了幾十年的會議中有這樣兩段插曲。一是在泡沫經濟崩潰，日本經濟陷入疲軟發生的事情。那時便利店行業也受到影響一蹶不振，媒體甚至還提出了“便利店飽和論”。

其他連鎖便利店的高層紛紛支持飽和論，呼籲必須改變經營戰略。但我卻一直對員工說：“便利店行業還沒到飽和的時候。”因為不斷有新的品牌進駐便利店行業，證明市場還有足夠的潛力。“況且，7-Eleven目前還有尚未覆蓋的區縣，隻要我們持續不斷地滿足消費者變化的需求，未來一定有很大的成長空間。”結果員工們都覺得正如我所言，相信便利店行業並沒有飽和，從而重整旗鼓，取得了良好的銷售業績。

又比如在某次區域顧問會議上，我說起了當天早報上，一則題為“餐飲連鎖店業績蕭條”的報道。報道中寫道：“餐飲業被便利店搶走了客源。”而在那時，我們恰巧取得了創業以來的曆史最高收益，外界便聯係這一情況言之鑿鑿地宣稱“便利店才是最大贏家”，並把餐飲業在上一年度業績大幅下滑的原因歸結於“是被便利店搶走了顧客”。

我之所以提到這一報道，意在喚起員工們的問題意識，讓他們思考是否可以把“顧客的減少”隨意歸咎於其他原因。難道餐飲店所失去的顧客全都去便利店購物了麽——與其作出沒有任何依據的主觀臆測，倒不如思考為何消費者會減少外出就餐的次數，嚐試在時代的變化中挖掘更深層次的原因。此外，這則報道讓我們再次認識到消費者變幻莫測的消費行為。這啟發了我們必須不斷研發符合消費者需求的新產品，並盡量在訂貨時避免機會損失，從而讓現在進入便利店消費的顧客能夠選擇再次光臨。那天的會議上，我通過一則報道入手，再一次為員工貫徹了7-Eleven的基本理念。

再者，定期舉行的區域顧問會議並不是我一個人的獨角戲。會議不僅設置了各個部門共享信息的時間，店鋪經營顧問還會發表在加盟店第一線的工作中迸發的靈感和典型事例，並由各地區的店鋪經營顧問分組討論如何把這些內容有效傳達至各個分店。

會議中，我隻負責說明經營理念等主要框架，其餘的討論環節都由員工自行安排，包括現場在吸收會議精神後的感想，得到的啟發以及遺留下的問題等等。反之，如果企業的高層過於獨斷專行，那麽“老板說什麽，我就做什麽”的應聲蟲也會隨之增多。如此一來，麵對瞬息萬變的時代，很難培養出員工自主建立假設、挑戰創新的能力。

所謂經營，就是不忘根本，踏實地向前邁進。隻有憑借堅忍不拔的實幹精神，才能在緊急關頭迎接挑戰，做出具有獨創性的變革。相反，如果連最基礎的工作都完成不了，那麽對待改革創新更加無從下手。所以，我希望員工不僅要聽從上級的指示，更要培養自己的獨立思考能力。