序

日複一日地重複著公司職員的日常生活，一定會在不知不覺中養成一些工作上的“習慣”。自從工作以來，有的人總是習慣第一個抵達公司，有的人則習慣在上下班的電車途中大致瀏覽當天的報紙新聞……

對我而言，這一習慣就是“讀懂世間的變化”。雖然並不是刻意為之，但自從踏入了陌生的零售行業，為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕時，我就養成了這一習慣。大學畢業後，供職於東京出版販賣公司（即現在的東販）期間所積累的經驗也為我日後的工作打下了堅固的基石。例如為了擴大讀者群體，革新宣傳誌的經驗，被安排到出版科學研究所這一調研機構努力學習統計學和心理學的經曆等等。

不過，僅僅會捕捉變化對事業並無太大助益。

舉例而言，2013年1月7日，各行各業的高層領導出席了每年例行舉辦的日本三大經濟集團新春聯歡會。在被媒體問及今年的經濟前景時，大多數人表現出了樂觀的態度，隻有我提出了需要慎重對待市場的不同意見。因為在那段時期，股票剛轉入新一輪的牛市，日元匯率也有持續走低的傾向，大家都將這些行情視為“經濟好轉”的信號。雖然我並不否認這些信號對市場而言是好消息，不過就目前的日本來看，消費市場已趨於飽和，國民的消費意願普遍低下，很難受形勢影響爆發消費熱潮——總之，如果企業無所作為，僅因對經濟持樂觀態度而當起甩手掌櫃，那麽國民也無法切身感受到當前正處於良好的經濟環境。

因此，關鍵點在於從變化預測未來，環環相扣地思索應對變化的方法，如此循環往複才會萌發新的商機。

縱觀目前的社會現象，任何行業都會麵臨日益嚴重的“少子化”“老齡化”問題。雖然日本的家庭總戶數還在上升，但每個家庭的平均人數卻在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構成和人口動態也出現了諸多變化。所以，我們可以以此作為依據預估未來日本人的消費行為。如果家庭人數不斷減少，每天就不必購入大量物資，隨之將打破長久以來的固定消費模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，“不願特意去距離遠的地方購買生活必需品”“想要就近購物”的需求也會大幅上升……而這些推測對事業和經營方向的判斷都具有很大幫助。

從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式——如果在平日的工作中堅持重複“假設-執行-驗證”的過程，那麽在不遠的未來必將有所斬獲。

7-Eleven正是最好的例證。恰好是距今40年前的1973年，在和美國南方公司（即現在的7-Eleven，Inc.）簽訂特許加盟協議後，日本第一家真正意義上的便利店於翌年5月15日正式誕生了。此後，7-Eleven逐漸成長為零售行業中首個營業額超過3萬億日元的連鎖店（2012年1月）。7-Eleven的經營方針自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”。40年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖。每當有機會的時候，我還會不遺餘力地向公司全體員工反複闡明這一方針的重要性。7-Eleven之所以經常被同行稱為業界的先驅者，其核心因素在於我們從不放過任何細微的變化並能夠予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出改變。作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的行業”。

在本書中，我將詳述自己一路體會到的工作應對法。如果變化能讓人受到新的啟迪，那麽這一變化即是潛在的機會。

舉例而言，從美國引進7-Eleven這一連鎖便利店，將關東煮和飯團定位於日式快餐在店中售賣，成立戰後的第一家新銀行……正是因為捕捉到了這些無形中的機會，一個個掃清了眼前的阻礙，我們才能在各個領域脫穎而出、挑戰成功。實現機遇並不需要特殊的才能，關鍵在於問題意識和思維力。其中，問題意識指能經常主動研究現行的工作模式是不是處於最優的狀態。而思維力代表了深層次挖掘事物本質的能力。

經濟呈現良好兆頭的日本社會，今後也將迎來各種各樣的變化。能否比他人早一步地注意到變化，並找出有效應對的方法，是事業成功與否的分水嶺。總而言之，如果沒有應對變化的能力，終將被時代無情地淘汰。

最後，如果這本書能讓讀者們重新審視自己的工作方法，成為向新挑戰邁出第一步的契機，將是我莫大的榮幸。

7&I控股集團CEO 鈴木敏文

2013年4月