第五章 中國經濟新走勢錄路 第十六講 生死抉擇——論企業戰略之道
“人生包括企業，優秀的人，有科學頭腦的人，重視戰略的人，找準方向的人，相當於在高速公路上開車，越走越順。戰略決策把握好了，少走彎路。有些人速度也不慢，但路選錯了，總是在斷頭公路上跑，所以永遠到不了目的地，這就是戰略。”
——王誌綱
背景簡介
中國企業數量眾多，但企業的生命周期短，重複著“一年發家，二年發財，三年倒閉”之路。據統計，中國企業平均壽命較短，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。在市場經濟發展的浪潮中，作為最有活力、最為敏感、最能創新的主體，廣大民營企業經常會麵臨生死抉擇。
如何運用戰略幫助企業起死回生？如何從偶然中尋找必然？如何幫助企業家們實現“驚險一躍”？受中山大學嶺南學院EMBA教育中心邀請，王誌綱於2013年10月19日在中山大學懷士堂做了《生死抉擇——王誌綱縱論戰略之道》的主題演講。
今天我站在台上，回想起來很有趣， 30年前開始登台時，坐在台下的人年齡多數比我大，今天往下一看，感慨萬千，台下幾乎所有人年齡都比我小，所以真是時間催人老，讓我想起中國的古話：千金難買回頭望，老馬識途。
企業家是不可培養的
大家都是企業家，有很多人已經很有成就。我常講，有兩種人是不可以培養的。企業家，不是職業經理人，老板不能培養。因為性格決定命運，當老板的人多數具備一些天生的特質，而且都是從戰場中殺出來的；再者，如何當爹和當媽，不可以培養，雖然有很多育子的書，但爹媽當得好壞，還得靠自己摸索。通過教育，很多東西是可以領悟的，但是更多深層次的東西，需要身體力行才能感悟，甚至從中產生頓悟。特別是老板，如何感悟和頓悟？
今天在這裏，如果給大家講理論，意義不大。但是作為一個過來人，我有很多心得。這30年中國的發展可謂金戈鐵馬，而我又始終處於商戰的最前沿，身經百戰還不止，見慣了商場上“血流成河，屍骨成堆”，“一會兒起樓了，一會樓垮了”，也許在座的見識也不少，但大多數人看到的僅是表麵現象。
我常講：“演戲的人是瘋子，看戲的人是傻子”。而大多數人是看戲，台上哭你也跟著哭，台上笑你也跟著笑，很多傳奇信以為真，其實未必。演戲的人是瘋子，自己很陶醉，但也許知其然，並不知所以然，在偶然中成功，又在必然中被消滅。今天很多的企業家也是這樣的演員，在台上光鮮靚麗，台下是怎麽回事辛苦自知。這個時代，人們大多是戴著麵具生活，老板尤其如此。
我想站在第三者的位置，既不是演員，也不是觀眾，可能是編劇，舞台監督，幕後參與和觀察者，談談中國這激**30年，一些老板成功與失敗的背景和規律。大家都有切身感受，希望一點就通，然後舉一反三，就有收獲了。
今天我們已經站在了一個重要的時間節點上，過去中國創造財富不像國外那樣，有幾百年，幾代人的持續時間。中國由於各種原因，財富積累的過程多次被打斷。改革開放前都是吃大鍋飯，不存在私人財產。改革開放這30年，創造財富的過程是相對完整的，但正麵臨著一代梟雄即將告別曆史舞台這個現實。新的一批人正在成長起來，如何承上啟下，讓企業永續，財富不散，我們再談企業的戰略之道，就非常有現實意義了。
為什麽題目叫“生死抉擇”？因為戰略，也就是目標和方向，真是能夠決定生死。在中國，很多企業家由於一念之差，走上了不歸路。前不久在北京大學，很多人問我，為什麽大家是一塊出發的，有些人可以直掛雲帆濟滄海，有些人卻中途夭折了。我說人生，包括企業，優秀的人，有科學頭腦的人，重視戰略的人，找準方向的人，相當於在高速公路上開車，越走越順。戰略決策把握好了，少走彎路。有些人速度也不慢，但路選錯了，總是在斷頭公路上跑，所以永遠到不了目的地，這就是戰略。
三大首富的生死抉擇
1.楊國強的驚險一跳：從乙方變甲方
圍繞“生死抉擇”這個話題，我講三個案例。第一，還是講講大家最關注的，最熟悉的碧桂園楊國強的案例，我隻想講一件事情，外麵不一定知道。大家看到的都是所謂的“給你一個五星級的家”，“超級大盤”，“香港上市成為首富”等這些現象，都是結果。
其實楊國強最根本的戰略生死抉擇，最成功的一步，我認為是從乙方變甲方的轉換。我們這裏有很多學員可能是從事房地產的，有兩個角色選擇，一個是當乙方，就是包工頭，一個是轉型成為甲方，當地產開發商。當年的楊國強就是遇到了人生的第一個抉擇。
93年楊國強還不是地產老板，是一個建築承包商，北滘鎮建築公司剛剛改製，他僅是集體企業的一個股東。能力強，做事勤奮，善於學習。當時廣發和北滘鎮合作，在順德靠近番禺的邊上，拿了一塊地，1000多畝，由楊國強帶資建設。沒想到1993年6月，朱鎔基開始宏觀調控，整個廣東，南中國房地產先熱起來的地方，都是哀鴻遍野，好多樓盤熄火。碧桂園蓋了幾排新農村一樣的別墅，也停下來了。這個時候政府不著急，銀行的人也不真著急，最著急的是楊國強，為什麽？因為他是個體老板，砸進去的是自家的錢，如果這個盤死了，他也就死了。
為了避免跳樓，楊國強滿世界想辦法，包括找到了我。盡管以他當時的常識，隻是抱著讓這位大記者寫篇文章，就可以救活整個樓盤的天真想法，但見了我之後，我談了對大勢的看法，認為寫多少文章也無濟於事。在和他聊的過程中，這個人很有慧根，一下發現我能發現問題有解決問題的辦法，他覺得是找到了救命稻草，一把逮住我，要我幫他。這一幫，由此就誕生了房地產策劃這個新的行業。碧桂園總策劃——我下海的第一份工作就這樣開始了。
最開始幫助他做的事情是什麽？第一件事情就是籌資，按現在的說法，就是資本運作。既然房子賣不動，我們決定反彈琵琶，先啟動碧桂園學校，通過招生收取教育儲備金，籌措開發資金滾動發展。但當時在一個遠離城市的順德鄉下，一個農民要辦一所收費幾十萬的學校，而且還要在一片空地的時候招生，談何容易。但通過策劃和係列操作，大家熟悉的碧桂園——一個不可能的神話，成為了現實。不僅在現場還是一片水塘時就招到了上千的學生，8個月時間蓋起了一座現代化的學校，按時開學，而且很快學生人數突破5000人。楊國強手上拿到了10億現金，真是“敢叫日月換新天”了。
但真正關鍵的還不隻是招生的初步成功，根據對形勢的判斷，我對下一步的發展的預測，料到這個大盤的成功隻是早晚的事。而這時，原有股東見收了錢，不僅對項目諸多幹涉，還天天給楊國強施加壓力，讓他趕快套現。他跑來找我，說他們開董事會，合作者又找麻煩，幹起來很痛苦，怎麽辦？
聽完後，我和楊國強有一次很重要的對話。我說：“楊老板，你想不想當中國的李嘉誠？”他說，還沒活過來呢，怎麽可能？“機會就在眼前”，他問：“怎麽講？”
我說：“現在項目還剛啟動，看起來原有的房子爛在那裏有很大危機，但對方短視不明白未來發展前景。下一步我們有了資金，就可以完全按照自己的想法開發，絕對不是現在的搞法，成功已經是看得見的了。第二，他們不想幹，你正好順勢而為，全部接過來，相信在爛尾的情況下，隻要有一定回報，他們巴不得馬上退出。你從乙方變甲方，掌握了話語權，我來幫你，可以甩開膀子大幹。
他一聽茅塞頓開，很快開始操作。等我去北京出差一個月回來以後，他告訴我說，成功了。對方是甩包袱，不知道這是個金礦。話又說回來，即使這個事交給對方，沒有人負責的機製也得幹砸。
楊國強從乙方變甲方之後，有了充分的發展動力，不折不扣地實施我們的策劃方案，花大力氣打造生活方式，“給你一個五星級的家”，一下子碧桂園就成為房地產從賣家市場像買家市場轉型的全國典範。不僅成功從危機中突圍，更由此占領了市場先機，走上一條良性發展的快車道。盡管其後楊老板還有很多做法，但是我認為他人生中最根本的生死抉擇就是這次，抓住曆史性的機會，從乙方變甲方，四兩撥千斤，奠定了房地產界的地位，這是一個真實的故事。
2.王健林的戰略遠見：搶占先機 跨界與整合
第二個案例，我講一講今天中國的首富王健林的故事。自打10多年前，中國開始評首富以後，你方唱罷我登場，城頭變幻大王旗，各種首富都有，但是很多都是不靠譜的。我認為真正比較靠譜的首富，楊國強算一個，還有今年評出來的首富王健林也算一個。王健林的淨資產，按照福布斯的說法是860多億，還有的算法是1600億，更有人說，如果上市，王健林應該是亞洲首富，兩三千億都打不住。
我和王健林有曾有幾次合作，大家看到突然冒出一個新首富，可能都不清楚為什麽會是萬達。作為他的戰略合作者，我想跟大家分享他是怎樣在戰略上搶占先機，找到一個最適合自己的發展方向，從而在短短時間裏，從白手起家到成為中國甚至亞洲首富的。
今年以來，我一直強調未來發展，需要“跨界和整合”。而萬達的成功正是“跨界與整合”的結果。跨界和整合將是未來10年企業發展的新重要法寶。中國的企業家如果做到1億、2億無所謂，如果做到10億以上，想要騰飛，必須要學會懂得跨界與整合，這一點最成功的例子就是王健林。
我講一下和他參與合作的一件重要的事情，2008年8月份，王健林希望我在戰略上參與他的一個決策，就是開拓萬達下一步新的發展方向。萬達開創的第一個模式就是你們看到的萬達商業廣場，萬達商業廣場分三代產品—初級、中級、高級。高級就是所謂的城市綜合體，50萬—100萬平方米的。為了開這個模具，王健林用了10年。第一代產品是10萬平方米左右，那時候王健林發揮他的優勢，把中國城市化過程當中最急需的大百貨，比如說沃爾瑪、家樂福整合在手裏，減少他們進入中國的成本。讓他們一步到位，直接落戶所需要的城市，甚至免租金，來了就直接開業，這對沃爾瑪和家樂福有極大的吸引力。有了對方進場的承諾以後，萬達再找到市委書記和市長要政策。號稱可一次引入3—5個世界500強，地方政府覺得這個好，城市形象一下就提升了。於是給他城市中心最好的地塊，最優厚的條件。起初的模式，如果開發量是10萬平米，按照三三製，先建一個3萬平方米的，邀請沃爾瑪或家樂福入駐，減租或免租。另外，還有3—4萬平方米是住宅或者是寫字樓銷售回籠資金，另外還有兩三萬平方米，是賣給散戶的商鋪。廣告打出，“與沃爾瑪為鄰，一鋪養三代”。
那時候中國人剛剛開始口袋裏麵有一點錢，聽說是傍大款，高興得不得了，小商鋪認購踴躍。但是沒想到，一開業問題來了。商業沒有統一規劃，統一招商，統一管理，都是散戶，以沃爾瑪為鄰，不是福氣，而是與大鱷為鄰，被通吃了。小商戶一看養不了三代，還虧本，就開始鬧，甚至去政府鬧。這時候萬達內部出現了很大分歧，這條路到底能不能走通？還要不要堅持下去？
這樣的情況下，王健林充分表現了當老板的氣魄，他打著吊針告訴高層說：“再給我兩年，我相信這條路絕對可以走通，不是方向錯了，而是摸索需要過程。最後咬緊牙關，從第一代產品積累經驗，到改善為第二代，然後過度到第三代，逐漸發生了變化。隨著資金實力越來越雄厚，自持物業增加；伴隨著整個中國的強大，不僅是沃爾瑪、家樂福，跟著進入，就連喜達屋這樣的世界級酒店品牌，包括時代華納，都想進入中國，萬達憑借跨界和整合，越來越掌握了主動權。原來是3年建一個城市綜合體，現在是一年建5個。原來隻是在中國一線城市，現在已經做到了30萬人口的三線城市。
王健林可謂有戰略眼光，真是叫“吃在碗裏，盯著鍋裏，看著田裏”。他找我時，城市綜合體正做得順風順水。我說為什麽找我，他說城市綜合體問題解決了，不用操心了。現在想開發第二種產品，文化、旅遊、度假綜合體。這一點希望我幫助他，我問你有基礎？他說到他公司去一趟。
那天我去了他的萬達中心，嚇了我一跳，裏麵坐了好幾位商界大佬。有當時最負盛名的廣東老鄉黃光裕，複星的郭廣昌，聯想的柳傳誌等，我說你們怎麽都來了，他說這都是他的戰略合作者，但是都決議不了，希望我來把脈，到底該不該做。我問做哪裏？他說長白山，聊完以後覺得可以，第三天包了一架飛機，去了長白山。
到了長白山，遇到很有趣的問題，長白山放在那裏幾千年，省委省政府也花了很大力氣，包括把它從縣級單位提升為地市級單位，但是長白山一直是旺丁不旺財，所以當時吉林省的書記很失望，招商時找到了王健林，王健林帶著他那一幫老板去的時候，心裏還是沒底。後來我們在長白山待了三天，又開著飛機去了長春，見了省委書記和省長。之後工作小組用了兩個月時間，對長白山進行了調研和挖掘，對中國的市場現狀和未來進行了分析，得出了幾個判斷，第一：中國的休閑時代到來了；第二，觀光沒有目的地，觀光隻能是雨過地皮濕，無法把財富留在當地。隻有休閑度假有目的地；第三，如果條件到位，敢於投資，把一種天生麗質的資源打造成一種休閑度假的目的地，就會獲得巨大的回報。
最後走的時候，老板們開了一個會，有一個老板說這一次非常感謝王誌綱先生，如果不來，就定不了這個決心，而且找不到思路。現在整個長白山度假區42條國際滑雪道，是我們推薦同時整合的設計機構，包括滑雪場。不知道的人以為我打球就是消遣，其實不然。隻有打球我才能策劃球場，才能給設計師說戲。生命是一種體驗，幸福是一種感覺，你要給別人帶路，首先自己要嚐試。
當時政府提供的規劃方案，滑雪場頂多可以搞一個初級的，之後我們調了架直升飛機，漫山遍野找，最後找了一塊非常好的地，現在初級、中級、高級滑雪場都有，完全可以開亞洲冬季運動會了。
另外我推薦瓊斯和尼克勞斯兩個世界級的大師，做了三個世界級的球場，夏天高爾夫，冬天滑雪場，還有世界罕見的溫泉，一個中心，兩個基本點，三道菜就支撐起來了，最後的規劃裏麵，15個世界級的度假酒店，已建成了5個。
今年9月，我去長白山，為一次休閑論壇做演講。四年沒有去了，感慨萬千，現在長白山已經火爆得不得了。他們告訴我冬天更火爆。關鍵不在於這個，在於王健林在開這個模具的時候，搶占了未來，搶占製高點。整個策劃方案出來的時候，他看到了價值，當時就要求政府在談判的時候給更好的條件。
這個時候，王健林又去全球跨界整合，讓全世界所有頂級品牌休閑品牌都跟他走，都排隊和他談合作。說是投資500億，其實啟動資金是20億，現在也就投了50億、60億，已經初露端倪，這個時候，很多的戰略投資者願意跟進來了。
前不久，美國一個很著名的機構，評選了世界上100個一生必去的地方，中國有一個就是萬達做的長白山。關鍵的問題不在這，長白山看起來不賺錢，隻是往裏砸錢。但關鍵是模具開了，錢砸進去了，回頭來看，王健林和他的團隊順勢拿了10個以上相似的休閑項目，西雙版納，大連、金石灘等等，而且都是很好的條件。
當時去長白山的時候，王健林的自有資產300多億，現在是1600億，他最精妙的東西是什麽？
我想操作是一方麵，管理是一方麵，但是生死攸關的還是抉擇，就是戰略。一下搶占了中國未來的製高點，找到了一種很好的運營模式，這種運營模式成功以後，上個月在青島又打造了一個東方好萊塢，準備投500億，全世界好萊塢的很多大明星都來捧場。10年前，20年前我們說做東方好萊塢的時候，所有人都說是鄉下人辦宴席，自己騙自己，現在全世界都認為，下一個好萊塢肯定在中國。這次不光是旅遊，而且是文化和演藝，他說用五年會建成，很多人不相信，但是我絕對相信。當然，至於說這鍋湯能不能熬成廣東人上的老火靚湯，還要過程，但是作為商業業態和模式的成功，這一點是毋庸置疑的。王健林成功的精髓就是跨界與整合。
3.攪局者馬雲：做新秩序的製定者
講了王健林以後，回到一個問題，下一屆的首富究竟是誰？相信下一個首富再不會是地產階層的人，可能就是在“兩馬”之中產生，不是馬雲就是馬化騰。為什麽？我認為未來的中國將會發生一個深刻的變化，也就是傳統經濟，舊經濟遇到了新手段，這個新手段就是互聯網時代，大數據時代，現在表現得很典型。為什麽？大家看看馬雲，1999年的時候，當時整個中國掀起互聯網熱，很多人去北京創業，去納斯達克和矽穀忽悠，找錢。馬雲雖然長得像一個外星人，但是有一個優勢，英語極好，口才也極好。所以，馬雲以一個土鱉的身份，去矽穀忽悠了一些錢回來，但是後來馬雲在北京找不到感覺。第一，他沒有矽穀的背景；第二，他沒有技術的背景，最後發現北京不是他的家，就刹羽而歸，回到浙江了。但是沒有想到，馬雲一不小心，撞到了曆史上的巨大機會。馬雲說，我不懂互聯網，我隻認識到互聯網是一個時代，互聯網是一種生態，互聯網是一種哲學，互聯網是一種文化。
我覺得這是大有高度的，這不是學者的高度，而是市場實踐者的高度。回到杭州以後，馬雲遇到了一個前所未有的戰略機遇期，也是一個亙古未愈的難題，什麽難題？中國個體經濟的海洋在浙江，浙江有成千上萬的小商販，小老板，但是上層建築和我們國家的服務機構對這些小商小販一直是缺少關注。
以金融為例，傳統的金融時代，銀行搞是2：8定律，針對的是百獸之王，是獅子、是老虎，就是傍大款，搶著給獅子和老虎貸款，貸10億，100億。第一風險小，第二，透明度高，第三，回報穩定，但是如果和狐狸、兔子談的話，第一，找不到他們。第二，天知道兔子跑了怎麽辦？經營成本高，風險大。從傳統的壟斷體製的銀行，是不屑於和這些森林裏麵的小動物打交道的，這是中國經濟遇到很尷尬的問題，造成中國金融效率極其低下，資金使用非常有限，腐敗更加厲害。
為什麽腐敗厲害？要給一個人貸款，就要審查他的資質，就要派人去，在中國這樣的社會，法製不健全，隻要是派人去，就有腐敗，小至吃喝嫖賭，中至回扣，嚴重的聯合瓜分國有資產。這是明擺著的事情，靠人就是會出這個問題，怎麽辦？沒想到馬雲回去以後，通過淘寶，一下把成千上萬的兔子、猴子等聚集在一起，成了世界上最大的電商平台，這樣就有交易，有了交易就有幾十億甚至上千億的錢在手裏拿著，這個時候，特別是大數據時代到來，使人對人的監理變成了用大數據、統計數據監理，這個是比什麽都靠譜的，一個人的消費行為一看，是好人還是壞人，不用自己說，看得出來，信用是金融最重要的都東西，有了這個信用評級以後，馬雲從所謂的電商到網絡金融，到現在再搞菜鳥計劃，就是物流網絡。
以後馬雲的作用還會發揮很大，我把馬雲的現象不叫創新者，叫攪局者，這種攪局的人物，千年難得有一個，也就是遊戲規定的製訂者和遊戲規則的顛覆者，所以說如果馬雲在政治上不出問題，我相信可能下一個中國的首富就是攪局者馬雲。
生死抉擇的戰略之道
剛才講了三個例子，一個是20年前的楊國強，用傳統的方式，從乙方變甲方，經過自己的努力，趕上了整個中國的高速城市化，曾經成了首富，他的背後還有千千萬萬個楊國強們，包括朱孟依，包括廣東很多發財的老板，都是這樣轉過來的，乙方變甲方。
第二個就是王健林，通過跨界和整合，不僅在中國而且在全球，利用中國的力量和市場，實現了自己的首富夢，這也是一個傳奇。
下一階段，我們就看馬雲，包括馬化騰，特別是馬雲，作為一個攪局者，作為一個新秩序的建立者，隻要不出政治上的問題，真是不能小看，這些東西歸結起來，都是生死抉擇，是戰略。我們隻看到他們很成功，但他們也曾麵對許多艱難的抉擇。
既然我們講的是戰略之道，透過這些跨過20年的三個財富代表，有什麽規律在裏麵？20年走下來，在參與了成百上千的案例，與中國的企業共同成長，走過這些曆程，我的心得概括起來，叫王誌綱定律，“一二三四五”定律。就是一個老板做抉擇的時候是有規律的，碰到一個十字路口，何去何從？大道理是什麽？小道理怎麽服從大道理？
第一，做任何事情的時候，一定要找魂，一枝獨秀，當我們要抉擇的時候，剛才我們講這些事情的時候，楊國強麵臨很多困難的時候，取舍的時候，最後決定，自己掌握命運，從乙方變甲方，這是曆史給他的機會。還有星河灣，為什麽一個樓盤就可以名滿中國，當時在廣東成功以後，黃文仔到了北京，有一塊二手地，當時找我問該不該拿，整個董事會全部反對，認為價格太高了，但對方說三天時間必須付錢，我力推他拿，就一句話，你在廣東做得再好你也是地方勞模，你在北京你就是全國勞模，這個舞台不能丟掉，打平手也要幹，黃文仔一聽一算就明白了，果然在北京成功以後，一下在全中國就鋪開了。
所以，“一”就是一枝獨秀，就是一定要找到自己的核心力和方向。這個“一”與管理學上的短板理論正好相反。短板論是說一桶水的盛水量，取決於最短板，所以要想辦法補短。我們很多人就上了當，花了許多精力在自己不擅長的方麵。從戰略上，“一枝獨秀”是長板理論，每個人你的長板是什麽？黃文仔的長板是精品意識，做到極致，可以成功；王健林的長板是跨界與整合，要風得風，要雨得雨。所以任何企業，都要找到自己的核心能力，充分張揚。
“二”，就是兩場統籌，在今天中國做企業，不光是要懂市場，還要懂官場。現在我們肯定要關注下一個月的三中全會，因為這個涉及到我們企業未來的命運，是國進民退還是民進國退？是走向小政府大社會還是依然大政府小社會？是投資拉動還是依市場經濟規則發展，所謂的提質增效，數量控製，質量提高，是不是真的？這些都是下一步要關注的問題。所以政治要關注，市場要了解，兩場統籌。隻有企業發展方向符合國家需求，不想讓政府幫助，政府都要主動幫你。因為符合他的鼓勵政策，你發展也符合他的政績需求。“兩場統籌”就是既要站在市場的角度也要站在市長的角度，最後的結果，市長得政績，你得效益，最後比翼齊飛。我們中國幾乎所有成功的企業家，無一不是具有政治智慧的。
“三”就是做任何事情一定要考慮到“三老”滿意。
一老是老頭子滿意，從中央到地方，符合他的發展方向，才能借力借勢；二是老百姓一定要滿意，絕對不能損害老百姓的利益，老百姓如果不滿意，不管你多成功，最後還是要垮掉；三是老板滿意，任何一個項目，不僅是自己的企業要成功，上下產業鏈的關聯者也都有錢賺，有錢賺大家才能與你形成合力，人家才會跟著你走，你才能夠雪球越滾越大。
最典型的例子，就是我們的客戶—龍湖的老板，也是女首富，吳亞軍，我很感慨，她做生意非常簡單，本來可以賺100的，她隻賺80。她認為隻有讓利合作者才會盡力去做，消費者才能跟著企業走，成為忠實的客戶。
“四”就是四度協調，四度統籌。我們做任何事情，第一是要有高度，一定要搶占製高點。
比如說我們有一個戰略合作者是做垃圾處理的，上次我去他的企業調查，發現這本是一個天大的事，有助於解決中國垃圾圍城的現實問題。但現在當地官員還沒有這個意識，由於日子還混得過去，沒有人關注這種企業，幫助和扶持他們，使得這家企業創業艱難。但是我相信隻要堅持不懈走下去，當垃圾成為一個城市致命的問題，而隻有你能解決這個問題，官和商都會找你合作。今年以來北京霧霾迷城，已經到了上上下下不能忍受的程度，北京終於決定拿50億，在北京、天津、河北同時治理，而且降低河北發展速度。在汙染這件事上，與之衝突的一票否決。隻用GDP衡量發展標準已經行不通了，必然是精細化發展。
你有高度，就有商機。最近我們在為中國最大的清潔能源產業園做戰略，就是勝利油田，原來都是國家壟斷的，現在甩給民營經濟，我們就整合了100家民營基金做這個事情，而且形成全產業鏈。原來排放的廢物全部消化完畢，基本上沒有排泄物。原來往水裏，往天上排的這些化學成分，其實具有極大的回收利用價值。
第二就是廣度，有了高度以後，需要更廣闊的覆蓋半徑，覆蓋半徑大，意味著有廣闊的市場。
第三，深度，就是做什麽事情要專注，開了模具一定要往下延展，打通全產業鏈，這個時候空間會越來越大。
第四就是關聯度，就是說做生意，“在商言商”，不是等於是站在這個行業就隻關心行業內的事，跨界和整合將在未來創新型發展中發揮重要作用。但這增加了複雜性，需要戰略來統籌。
有了高度、廣度、深度，關聯度，四度統籌，戰略的製定才能更加具有超前性。
王健林就是特別典型的例子，本來他就是做商業地產、旅遊地產，突然有一天發現內容產業比平台產品還牛，原來在每一個城市綜合體裏麵，搞一個電影院，是配菜。後來當萬達開多了以後，突然發現自己成了中國最大的院線商了，原來中國人是不看電影的，30塊錢一張票還覺得貴，現在100塊錢一張還滿座。於是他將後衛變前鋒，開始有意識把電影院線全捏在手裏，包括花重金收購美國電影院線，成了全球最大的院線商。院線在手就有了話語權，好萊塢也要買他的帳。倒過來再整合好萊塢，在青島打造東方好萊塢。
“五”更重要，我們叫“五出”，做任何事情，特別是戰略性項目，一定要立足於五個原則，第一：出成果，肯定項目要成功，要賺錢，但這隻是前提條件，如果以為有了錢就有一切，那你永遠就是個個體戶，是長不大的；
第二，出機製，一定要有一個機製保證，像龍湖，做項目成功的同時，在後台網絡，公司結構，資本運作上都建立完善的機製，保證企業穩健發展；
第三，出人才，尤其在進入一個新領域時，在完成項目或者開模具的同時也培養一批人。有了人才，你的模式才能有效複製；
第四，出網絡，現在是全球抓藥，整合資源。資源人脈市場網絡的建立，可以大大節省你的時間和成本，從而能夠做大事；
第五，出品牌，當這些事情都沉澱在最終結果和口碑，和形象傳播的時候，一個新時代就到來了。
附：從黑馬到千裏馬——王誌綱致民營企業家的一封信
改革開放三十多年來，中國的經濟發生了翻天覆地的變化，在我看來，這三十年經濟奇跡的根本奧秘，就是承認並放開了民營經濟。
我曾在多種場合說過很敬佩草根企業家，且十分願意予以幫助。特別是如今廣大的民營企業家在很多領域被歧視、受到不公平的對待，但你們就像野草一樣，雖然“沒有花香，沒有樹高”，但硬生生靠著自己頑強的生命力存活了下來，在料峭的春寒中展現著蓬勃生機和點點綠意。你們身上展現出來令人動容的積極上進、不折不撓之精神卻使我堅信，作為一個必然要走向成熟的市場經濟，中國的民營企業必將迎來自己的春天，也隻有你們的崛起才能真正挺起中國經濟的脊梁。
近20年來，作為一家戰略機構，王誌綱工作室服務了成百上千的老板，見證了太多的成功與失敗。有些老板做著做著就消失了，而有些就能異軍突起，所謂“大澤龍蛇”，有的成龍上天，有的成蛇鑽草。很多老板在哪裏成功，也在哪裏失敗，就是因為，他們往往把偶然當必然，在偶然中成功，在必然中失敗。
永葆夢想
當前，從國際環境來看，全球經濟的惡化使各種類型的保護主義重新抬頭，而新的技術又將改變全球分工體係，製造業有回流本土靠近消費市場的趨勢。這都迫使中國進行升級和轉型。
而國內經濟增長速度放緩、生態環境破壞嚴重、國民幸福指數降低、人口老齡化等問題日益凸顯，環境的成本，土地的成本也正在上升……中國現階段的發展到了一個從量變到質變關鍵轉折點。
更有信息革命席卷而來，任何企業都不能置身事外。整個世界正從工業化向信息化過渡。工業化時代，以生產為主導，代表企業如福特、通用；而在信息化時代，則以消費者為主導，代表企業有蘋果、穀歌、亞馬遜等。現在，中國網民規模與手機網民已經達到了很大的規模。令人驚訝的是，2012年“雙十一”購物狂歡節天貓和淘寶的總銷售額達到191億元。這個浪潮正凶猛地襲來，企業的商業模式、商業思維就必須重構。
可以說，如今的中國正麵臨著“千年未遇之變局”，企業將在如何把握未來行業發展趨勢的前提下而主動調整和適應呢？中小民營企業麵臨“大洗牌”。轉型是橫著你們麵前的一道坎：後發優勢逐漸消失，簡單發展模式就能帶來快速增長的奇跡難再：對於個人來說，當年那一批為改變命運而奮勇前行的創業一代已經完成了原始的財富積累。
中國的草根企業家們在真正實現從小草成長為大樹的目標之前，勢必麵臨一次脫胎換骨式的拷問：做企業的真正動力在哪裏？企業未來發展的方向又在哪裏？
在壓力與危機的背後，就是機遇與希望。中國的改革開放，我說可以用四句話來概括。這每一句話都可以深入去講。第一句話，逼出來的改革；第二句話，放出來的活力，簡稱放權；第三句話，摸出來的市場；第四句話，私出來的動力，私就是私有製的私。這四句話概括了整個中國改革開放。我們應該有信心地看到，問題總是會出現的，但解決問題的過程中，就會有民營企業的展現機會。所以，我們應該永葆創業**。
戰略同行
我常說，“一個事物發展到了一個階段，你不去找戰略，戰略要來找你”。大到一個國家，小到一個企業、一個個體，都有需要有清晰的戰略。
我們正在迎來一個戰略時代。這個時代呼喚科學的方法，更呼喚決斷的勇氣。不是憑著之前的市場感覺，或者山寨式的模仿，就能成為草莽英雄。暴利時代已經過去了。打個比方，昨天的中國像是長江和珠江裏的航船，那時候隻要“船老大”有經驗就行了。左邊有村莊，右麵有樹林，你基本上可以知道自己在哪裏。但今天的中國已經到了珠江口、長江口，到了浩瀚的太平洋。這裏不僅有前所未遇的大風浪，而且有暗礁、漩渦，這時候如果沒有航海圖、沒有羅盤、沒有有效率的分工，船長、大副、二副、輪機長，就不可能“直掛雲帆濟滄海”。
這個時候，誰能很好的應變，誰才能成功。思路決定出路，戰略決定成敗。
越是紛繁複雜的時候越需要戰略，有了戰略的思維，我們視角才能透過迷霧，看清事物的發展方向；越是矛盾叢生的時候，我們越是需要戰略的思維，才能分清主次，不至於手忙腳亂，而是真正找到病源，並且有勇氣和決心痛下針砭，敢於用幾年甚至更長的時間來謀篇布局。我一直說王誌綱工作室是預警機，其作用體現在當麵對戰場上紛繁複雜的環境時，如何快速地解決複雜紛呈的問題，協調“多兵種”作戰，從而迅速地找到製勝之道。作為一個戰略谘詢機構，我們的價值體現在透析商場的迷霧，快速幫助企業找到自己的核心競爭力，並助推其走上一條適合自身發展的道路。
首先，戰略就是找魂。
何謂“找魂”？三句話，“我是誰，我從哪裏來，我向哪裏去”。一個企業，特別是在到了發展的關鍵轉折點，需要尋找未來的發展道路的時候，光靠自己是很難回答這三個問題的。就好比一個人能看到別人的鼻子，而看不到自己的鼻子，這就是所謂的“燈下黑”。企業發展到了這個時候就需要借用外腦和第三方權威機構的視角和經驗，來給自己提供一個在全球化背景下動態、辯證、發散的思維指導下的準確定位。
其次，戰略就是突破。
如何實現企業的突破呢？戰略的價值是透過現象去尋找本質，在偶然中去尋找必然，從而實現戰略的突破。有一個很重要的方法，我把它叫做“三因”，即“因時製宜”、“因地製宜”、“因人製宜”，這是把握戰略的不二法門。
“因時製宜”啥意思呢？做企業要用一種適度超前的方式，用動態、發散、辯證的方式去把握這艘大船的航向。戰略具有預見性，它能根據企業成長的不同階段，給它找到一種適合的打法。太超前不被市場接受，要跳樓；太滯後坐失良機，沒有效益；怎樣適度超前，切實的做到“因時製宜”是一門大學問。其次是“因地製宜”。任何一個企業在進入一個地區之前，必須對當地的經濟和人文風俗進行深入的研究，不加區別的全麵複製往往會造成失敗；再次是“因人製宜”，工作室有個著名的“長板理論”，即對企業戰略來講，如何找到自己區別於他人的核心競爭力，然後通過整合他人的長板和資源的最優配置，從而變劣勢為優勢，實現企業的戰略突破和升級。
保持敬畏
除了夢想與戰略之外，保持敬畏的態度也是企業家所必須的。
今年我對日本進行了三次考察，對日本的“職人精神”感慨很深。在日本，企業員工以近乎宗教似的虔誠來對自己的產品和企業負責，企業家對客戶、市場同樣有著近乎宗教式的敬畏。他們往往會幾代人把生命奉獻給同一家企業，類似於“壽司之神”這樣幾十年專注於一件事情的百年老店在日本俯拾皆是。反觀中國，生產同樣一件產品，我們的碳排放是日本的十倍，資源消耗是日本的八倍，價格卻隻有日本的十分之一，這足以說明中國的生產方式有多麽的粗放，但恰恰也說明了中國的潛力有多巨大。
人生是一場馬拉鬆，做企業也是這樣，比的不是前幾百米的速度，比的是持之以恒和抗拒**的能力。如果真的能踏下心來專注做好所在的行業，不斷尋找成功背後的必然之道，同時心懷宗教式的對良心、客戶、市場的敬畏。如果有這種心態，這個人就具備了成功的前提，那成為世界一流企業自然也不是問題。
總而言之，你們要堅信，民營企業真正的黃金時代到來。中國的鬆下幸之助，傑克?韋爾奇，中國的麥當勞、肯德基將會登上世界的舞台，世界級的企業家，世界級的企業將會嶄露頭角。我希望能夠看到，在中國，越來越多有夢想、有戰略、有敬畏的企業家出現。