序言 我一直在給職場中不同的人做翻譯
你好啊，陌生人。
我寫了一本小書，想跟你聊聊職場中一些很基本的問題。
場景很細碎，方法很具體，但我想在序言裏，說些書裏沒說的話——在這本書裏，其實我在跟你們聊“學會愛”。
很奇怪吧，一本職場書，怎麽會聊這個？
陀思妥耶夫斯基曾說過：“要愛一個具體的人，不要愛一個抽象的人。”我講職場管理課時有時候會引用，每次都會看到現場有同學展現各種意味深長的表情，或是不解，或是不屑。
我很能理解，提到“愛”這個字，大家第一時間想到的是伴侶、孩子，或者父母。但其實我們常常忽略一個事實：我們一生中絕大多數時間其實是在工作，我們跟同事相處的時間，甚至遠多於家人。
你知道嗎，我們跟工作夥伴的關係，對我們的幸福程度和工作效能的影響，遠超過你的想象。
你我都是職場人，我們都知道，早上起床時的那一瞬間，是鬥誌昂揚，還是硬著頭皮，跟職場中的人際關係有很大關聯。
你是擁有健康的人際關係，與同事並肩作戰，願意把後背交出去，還是推動事情阻礙重重，不想與人溝通，會很大程度上決定你的職場效率。
我們都或多或少跟同事起過爭執，觀點不同，怎麽都不能達成一致。哪怕意圖是好的，也會在這個過程中不耐煩，變得憤怒和情緒化，有時甚至會上升為人身攻擊。
即便是專業領域的業務高手，在人際溝通中也常常一敗塗地。
我講課時，常常說一句話：“很多時候，一個人提出辭職，不一定是他不愛這份工作了，而是在這個組織中，他失去了溝通的欲望。他失去了通過溝通推進任何事情的欲望。”
每一次講這句話，台下很多人都強烈地點頭。那些點頭，背後傳遞出了一些信息：他們每個人心裏都有一些想要說但說不清楚、哪怕說了也會被別人堵回來的話。
這些話，我們來說。
這幾年，我做了很多事：辦公司、講課、拍視頻、寫書。但有時候想想，其實好像一直在做的隻有一件事——做翻譯。
給在不同角色下的不同人做翻譯，給不同優勢的人做翻譯（你看完這本書，可能會更理解，為什麽我這樣講）。
慢慢地，我們得到了越來越多人的信任。
大概是因為，我們準確翻譯出了他們想說而說不出的那些話。
比如說，最近這一兩年，越來越多的管理者跟我聊起來會說，“感覺管理越來越難做了。”
其實管理者沒說出來的那個困惑是：為什麽人越來越“貴”了？
人變貴了，不一定是單個的直接人力成本增加，而是離職率增高，人員流動性變高了。各種隱性成本結合在一起，結果就是人變貴了。
我們先來看幾組數據：
2020年，第一批90後邁入了30歲，90後群體已占企業白領人數的42%。
BOSS直聘研究院也提供了類似的結論，員工越年輕越愛跳槽。從70後到00後，第一份工作的平均在職時間不斷縮短，從84個月降至11個月。
在由LinkedIn發起的一份職場人士價值觀調查結果，我看到了另外一個數據：
在90後和95後中，37.25%的員工會因為和老板的溝通不暢而離職。也就是說，3個離職的員工中，就有1個離職原因是自己的溝通問題。
這也側麵展示了人變貴的另外一個現象，協作成本變高了，溝通成本變高了。
管理者不再能簡單粗暴地行使曾經以為的“管理權”了，管人這件事仿佛從一道有邏輯可拆解的數學題，變成了一道要講究抽象意義的藝術題。
我的一位創業者朋友跟我描述過一個很真實的場景，他在北京出差跑客戶，一天跑了5個客戶，深夜回到酒店發現自己還沒吃晚飯。這時候，收到了一條微信，他們公司業績最好的一個高管提出離職，原因是跟自己的直屬領導發生了劇烈衝突。
這位創業者說，5個客戶，有3個拒絕了自己，他都覺得沒什麽，能挺過去，但卻被高管的離職微信給徹底壓垮了。
他跟我說：“你知道嗎，崔璀，整個市場的大環境都不太穩定，公司和老板每天都在為生存焦頭爛額，這時候，最怕最怕的，就是背後忽然空了，沒人了。”
越來越多的70後、80後管理者開始發出“搞不懂年輕人”的呼喊，他們覺得年輕人玻璃心，抗壓性差。
他們不理解的是，明明是一件正確的事，三下五除二你去幹了就完了，怎麽翻來覆去，還要“溝通”？
都什麽形勢了，趕緊衝上去打仗啊，誰還有空談星星看月亮？
這是職場，除了爸媽，誰也沒有義務照顧誰的情緒。
2021年我開過一些管理溝通課，我跟聽課的管理者說：“你們是不是不能理解，怎麽有些員工不高興了就不好好工作了，顯得特別不成熟？”
我看到在聽課的同學們，想要狂點又控製住了的頭。
曾經我們認為，職場上對事不對人，職場不相信眼淚。但時代在變化，我們麵對的群體已經不一樣了。
如果我們真的想把一件事做成，我們首先就得了解麵對的這群新人類。
古羅馬政治家、哲人西塞羅有句很經典的話：“假如你想說服我，你必須想我所想，覺我所覺，言我所言。”
那我們再來翻譯一下，職場人沒有說出來的那句話。
職場人想說：我本來就很“貴”。
我在另外一個報告裏，看到了“年輕人覺得哪些會影響他們的工作體驗”這一選項，排名最靠前的是“暢所欲言，善於傾聽的氛圍，尊重員工的亞文化愛好，對員工情緒狀態和需求關注給予及時的正向反饋。”
我來幫職場人翻譯一下這些需求以及原因：
我們70後、80後所經曆的社會文化，更多的還是群體文化，跟兄弟姐妹一起長大，小時候住大雜院；也很習慣權威文化，讀書時我們怕老師，上班後多數時候聽老板的，因為上升通道相對單一；也更習慣趨同式成長，大家都這樣，我也這樣。
我們對自我獨特性的探尋，可能要從30歲開始。
但是年青一代不一樣，90後、00後多為獨生子女，在被養育過程中，他們有時候會麵對多個老人照顧一個孩子的情況，他們的需求被更多人照顧到，這給了他們對於強調個體價值的自信。
64%的95後認為，工作中的個人價值感比對組織的貢獻更重要。暫且不說這句話的政治正確性，但是說白了，就是首先要自己感受是好的。
年輕人們想說的那句話是，我是很貴，但我不是expensive（昂貴的），是precious（珍貴的）。
有本書叫作《現實主義者的烏托邦》，我在裏麵看到了另外一個數據，20世紀50年代，隻有12%的年輕人同意我是獨一無二的這句話；現在，你猜這個數字是多少？80%。
“認為自己是獨一無二的”，就意味著他們需要個體價值被認可，他們需要通過內在動機來做事，而不是單純的外在指令，你跟我拍桌子沒有用，他們需要知道：我是誰，我為什麽要做這件事，是有意義、有價值還是單純的有趣。
這也是管理變得越來越難的一個體現。你說服年青一代的成本變得更高了，簡單的指令沒有用了。你要告訴他們why（為什麽），而不僅僅是what（什麽事）和how（怎麽做）。
但是，一旦你了解並認同了年輕人的規則，很多事情又變得不可思議的簡單。
我講個小故事，真實發生的：
我的一個管理者C跟我說了這麽件事，她有一個下屬，98年的，剛開始，C覺得這小朋友太玻璃心了，一句話沒注意說重了，就嚷著要離職。
C心想，我自己天天壓力大的要命，我還要照顧你的情緒？——很熟悉是吧，管理者普遍都有的心路曆程。
但後來有一次，因為稿子寫得好，C真誠讚美了小朋友。沒想到，就此掌握了一個了不得的驅動密碼。
小朋友因為得到了正反饋，開足了馬力，幹勁十足。因為創造力爆發，小朋友又幹了幾次漂亮活兒，C又真誠地發出了讚美，小朋友的自我價值感再一次被激發了。
一個正向循環就此建立了。
後來又發生了一件事。小朋友因為男朋友要去上海發展，也要一起去，辭職流程都走完了，上海的offer也拿到了，條件很不錯。但是臨到最後一刻，她撤回了離職申請，據說她那天晚上失眠到淩晨4點。
原因是，舍不得這裏的團隊氛圍和那個能顧及她情緒價值的領導。
在年輕人嘴裏，他們說，這叫用愛發電。他們說，情緒價值，是第一生產力。
他們甚至用了一句很文藝的話，當我們被愛著的時候，我們就會變得更好。
C跟我說，她內心受到了震**，這是她第一次意識到，那些難搞的小朋友，其實需要的隻是一次肯定，而那份肯定，會激發出他們那麽多內動力。
情緒價值，原來是能變成實際生產力的，隻要方法恰當，就能產生真正有效的協作。
翻譯完大家的話，再讓我說出自己想說的那句話吧。
我想說的是，愛具體的人。
如果讓我給這裏的“愛”下一個更具體的定義，我大概會這樣說：
在一個組織裏，我們深刻地關注著對方。
因此，我們看到了對方的不同，理解和承認你我是不一樣的人。
我們努力學習如何與不同的人協作，以此來完成我們共同的目標，彼此成就。
你可以理解為關注，理解。
但有意思的是，當我們深入地去做課程研發，跟很多CEO教練、商學院講師、管理者、職場人反複探討，你會發現：很多人做不到，不是因為他們不願意做，而是因為，他們根本就不會。
“愛會讓人們明白除自己之外，原來這個世界上還有其他真實存在的東西。但是，愛是一種極度艱難的認識。”
越發覺得，愛是一種能力，它是由欣賞和激發共同組成的能力。
首先，愛不是規訓他人，而是欣賞不同。
很多人不知道如何欣賞別人，我們習慣了驕傲使人退步的恐嚇，從來沒有意識到：自豪使人進步。
這句話來自2021年逝世的百歲翻譯家許淵衝先生。
也許在標準化認知中，你會覺得“年輕人不要玻璃心，想太多”。
但還有一種認知是：他因為同理心特別強，對別人的感受會很在意。也許可以問問他，你需要什麽幫助？
——這時候，變化發生了，情緒開始流動，事情開始推動起來。
或者，你會對某個人的衝動很反感：三思而後行啊，你都不動動腦子嗎？
但還有一種認知是：他天生的優勢就是行動力，站起來就想做，你要知道，否定他的行動力，就等於否定了他這個人，你要告訴他的是，不要在意犯錯，但是一定要在意修正。
——這時候，對麵的這個人知道你懂他的優點和可能會犯的錯，他就會更加信任你，他知道你在幫助他。
語言就是信息，信息就是一切。
而它又不僅僅是語言，在語言背後，首要的是觀念。
這個觀念，我借用《高效能人士的七個習慣》中的一句話來概括：
“創造協作的關鍵在於肯定甚至擁抱人們之間的差異。”
其次，愛不是改變他人，而是讓改變自己發生。
如果意識到這種差異，承認差異，我們常常覺得另外一個人不夠好，是因為“他沒有滿足你的標準”，你想要一個人改變時，改變往往不會發生。
比如，你有一個同事，你覺得她太玻璃心：脆弱是不好的，情緒化是要改的。
對方會感知到你的潛台詞：“你需要改變，是因為你不夠好。”
這會帶來某些不安全感。而不安全感帶來的是防禦，而非改變。
我翻過很多遍的《第五項修煉》裏有句話：“沒有人抗拒改變，人們抗拒的是被改變。”
但如果你意識到，他其實是善於傾聽，能真的理解對方的需求。也許你就會發現，他適合的角色，是“整合者”，把一些衝突的部門整合在一起，傾聽大家的不同意見，消解不同人的情緒，協同大家一起做事情。
但凡沒有這種優勢的人來做這件事，就會覺得非常煩躁，在各種需求和衝突間爆炸，三句話不到就會吵架。
管理大師德魯克先生有一個理念，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹，把他放到合適的位置。
當他置身於一個能發揮他所長的崗位時，他會感受到被認可，感覺到某種舒暢和安全。這時候，哪怕你仍然對他提出批評，他的理解就不再是“你是在否定我”，而是“我們是在幫助事情變得更好”。
團隊的意義就成立了，你們幫助彼此成功，而且不用擔心誰會因此而受傷。
這些年，看過一個個鮮活的案例，越發感慨：“欣賞和激發是最容易讓一個人感受到被認同，被關注，被愛的方法，會最大程度上提高他的自我效能感，改變也會因此而最高效地發生。”
這是一個協作的世界，我們想實現心中最重要的那件事，從來都離不開團隊的協助。我從不相信有超級英雄，我們站在一起，才是一個英雄的團隊。
這幾年來，我時常有種強烈的感受，無論怎樣的團隊，都還是靠人心中那一點不滅的光來守護。而這束光，是從每一個靈魂被愛，被看見，被激發，而散發出來的。
謝謝你有耐心看完這篇序言。希望這篇序言和這本書，能給你帶去一些解決實際問題的思路，同時也能帶給你一些溫暖。