12.授權法則 有安全感的領導者才會授權予人
幾乎所有人都聽說過亨利·福特，他是汽車業革命性的創新者，更是美國企業史上的一位傳奇人物。1903年他創立福特汽車公司時，帶著這樣一個信念：將來汽車業的前景，必須是普及到讓一般美國人都買得起。福特說：
我要為社會大眾製造一種汽車——大到能夠容納一個家庭，小到一個人也能駕駛並維護保養；用最好的材料，由最優秀的人員按照最先進的技術，以最簡易的設計製造出來。最重要的是做到價格低廉，讓每一個有收入的人都買得起，能夠與全家人在上帝所造的原野上奔馳，享受歡樂時光。
福特終於實現了他的夢想，製造出了“T型車”——它改變了20世紀美國人生活的全貌。一直到1914年，全美將近半數的汽車都是由福特公司製造的。
鮮為人知的一麵
然而亨利·福特的故事並不都是正麵的典範，理由之一就是，他沒有遵守“授權法則”。亨利·福特曾著迷地酷愛他設計的T型車，既不願在上麵作任何改進，也不願任何人去修改它。有一天，一群設計師給他看一種改良的汽車原型，讓他大感震驚而且憤怒。福特拆了車門，搗毀了整輛模型汽車。
將近20年，福特汽車公司隻生產T型車——這是他親自研發的產品。直到1927年他才心不甘情不願地同意推出新一代的汽車——A型車到市場上，但其在技術的突破上早已經遠不及其他競爭者。雖然它起步很早，而且一直領先於所有競爭者，但福特汽車公司產品的市場占有率持續下跌。到1931年，市場占有率已經下跌到28%，僅僅是17年前的一半多一點。
亨利·福特是最反對授權給他人的領導者。他常常私下破壞、詆毀自己手下的領導，並不時幹涉他們的決定。他甚至在公司裏創立了安全部門來監察他的員工，並糾正他們的私生活。隨著時間的流逝，他越來越獨斷專行。有一次，他竟然走到公司的會計部門，把公司的賬簿丟出窗外說：“隻要把我們賺來的錢都放到一個大桶裏，當材料運來的時候，到桶裏取錢付款就可以了。”
或許福特最怪誕的行為要算是對付他的經理們，尤其是他的兒子——艾德塞爾。艾德塞爾自幼就在福特公司工作，當福特越來越怪異時，艾德塞爾越發勤奮地工作以使公司能挽回劣勢。如果不是艾德塞爾，福特汽車公司很可能在20世紀30年代的時候就結束營業了。福特最終將公司總裁的職位交給艾德塞爾，但同時他卻暗地裏拉自己兒子的後腿。更有甚者，隻要被看好的領導者嶄露頭角，亨利就把他扯下來。結果福特公司一直都在流失很多最優秀的經理人才。少數留下來的人就是想到有一天福特會老死，艾德塞爾終究會接管，使一切走上軌道。然而事與願違，艾德塞爾49歲就英年早逝了。
另一個亨利·福特
艾德塞爾的大兒子、26歲的亨利·福特二世很快從海軍退伍，趕回密歇根的迪爾伯恩總部接管了福特公司。起初，他麵臨祖父手下那些頑固分子的排擠。但不到兩年時間，他贏得了主要人物的支持，受到董事會的擁戴（他母親掌控了福特汽車公司41%的股份），並說服他的祖父下台，終於登上總裁寶座。
亨利二世接管的福特公司已經有15年沒有賺錢了。當時公司一天還要虧損100萬美元！他知道自己實在不勝負荷，於是開始招募領導人才。幸運的是，以桑登上校為首的10人，自國防部退伍後一起加盟福特公司，這第一批人對福特汽車公司的貢獻是巨大的，幾年下來，這一批人中產生了6位公司副總裁及兩位總裁。
第二批湧入的領導者以布裏奇為首，他曾是“通用汽車”公司主管和底克斯航空公司的前任總裁，年輕的亨利邀請經驗豐富的他做福特公司的執行副總裁。盡管布裏奇在職位上隸屬亨利，但亨利期待布裏奇能發號施令，扭轉公司的經營，他也真的做到了。布裏奇很快從通用汽車帶來了150多位優秀經理人。到1949年，福特公司的業務再一次蒸蒸日上。該年，福特公司銷售了超過100萬輛的福特（Fords）、水星車係（Mercurys）及林肯車係（Lincolns）的車——這是自A型車以來最好的銷售量。
誰才是老板
如果亨利二世依循“授權法則”辦事，福特汽車公司或許已經成長到可以並購“通用汽車”，並再度成為首屈一指的汽車公司。然而唯有具有安全感的領導者才肯授權予他人。亨利覺得受到了威脅。桑登及布裏奇的成就，以及布裏奇新帶進公司的一位“通用汽車”的經理克魯索，都使亨利擔心他在福特的地位不保。因為他的地位不是建立在自己的影響力上，而在於他的姓氏及其家族對所掌控的公司股份上。
所以，亨利製造高級經理之間的鬥爭。他請桑登到辦公室來並鼓勵他批評克魯索。過了一陣子，克魯索厭煩桑登的不順服，要求布裏奇開除他，而且他真的這麽做了，然後福特開始支持曾為布裏奇手下的克魯索。為福特寫傳記的作者皮特·柯利爾和大衛·霍洛維茨如此描述亨利·福特二世的手法：
亨利求生存的本能顯示出他夾雜著一種懦弱的詭詐。他曾授予克魯索權力去放手做事，然後又借著從布裏奇手中撤回權力，轉而授予他的手下，最終使兩位福特功臣彼此為敵。他雖然對布裏奇不再信任，卻於名義上留他做主管，好增加他自己算計別人的籌碼。而布裏奇身為克魯索的主管，仍然有利用價值，使克魯索乖乖地聽話。
這就是亨利·福特二世的領導模式。任何時候，隻要一位主管有了權力與影響力，亨利就削減此人的職權，轉而支持他的屬下甚至公開羞辱他。亨利·福特二世在福特的日子就是這樣不斷地整人。福特公司著名的前任總經理艾科卡在離職後曾說：“其實我早就知道，他有一種齷齪的習慣——專把有能力的領導者排斥出去。”
艾科卡說，在他自己成為箭靶之前幾年，亨利二世曾向他透露心中的領導哲學。亨利說：“如果一個人為你做事，不要讓他太安逸而鬆懈下來，或讓他自以為很有安全感。要常讓他無法預料你的反應，使你的手下始終保持焦慮和不平衡的心態。”
領導出色意味著什麽
最好的主管懂得找到人才來做好計劃的工作，而且又能克製自己在過程中不橫加幹涉。——西奧多·羅斯福
兩位亨利都沒有遵守“授權法則”。他們都不去發掘、培養人才，給予其資源、權力及責任，更不肯放手讓他們去發揮自己的能力。因為他們自身缺乏安全感，於是對手下那些優秀的人才時而鼓勵，時而扯後腿。這最終不僅削弱了他們自己的領導，在周圍人中造成了混亂，而且還破壞了公司的運轉。你如果要做一位成功的領導者，就必須懂得授權。西奧多·羅斯福總統就深諳此道：“最好的主管懂得找到人才來做好計劃的工作，而且又能克製自己在過程中不橫加幹涉。”
要領導好別人，就必須幫助他們發揮自己的潛力。這意味著與他們站在一邊，鼓勵並授予他們權力，幫助他們取得成功。這與傳統上我們學到的關於領導方麵的知識不同。上學的時候我們學過兩個關於如何領導方麵的遊戲，分別是“山丘之王”和“追隨領袖”。“山丘之王”遊戲的目標是什麽？就是打壓別人，這樣你才能成為領導者。那“追隨領袖”呢？你做出一些追隨者們無法完成的事來把自己與他們區分開，從而使得自己變得更強大。這兩個遊戲告訴我們一個道理：“如果你想成為贏家，就必須讓別人都成為輸家。”假如這個道理建立在不安全感基礎上，是與培養領導者的正確方法相違背的。
在那些依仗自己奮鬥獲得權力的國家，情況通常都是為了保持你的領導地位，你必須要與別人鬥爭。不過這反映了他們思維上的缺陷。事實是你授予他人一些權力，還有許多權力來滿足你的需求。
在有些發展中國家講授“授權法則”時，我通常會找一名誌願者上來示範，讓大家看看領導者刻意壓製別人會發生什麽樣的情況。我讓那位誌願者站在我麵前，接著把我的雙手放在他的肩膀上，然後我就開始把他往下壓。結果是我把他壓得越低，自己彎的腰就越低。他被我壓得越低，我自己也就變得越低。領導的原則正是如此：“你要壓低別人，自己也必然會隨之降低。當你果真這麽做的時候，你就失去了提升他們的力量。”
授權的障礙
成功的領導不是關乎充實自己——而是關乎授權給他人。領導力專家林勒·麥克法蘭、拉裏·塞恩和約翰·切爾德勒斯都深信：“授權式的領導模式不依賴於職位權威，而是使所有人都有機會擔起領導的角色，如此一來，他們就能輪番貢獻自己的長處。”人才是否能發揮潛能，取決於領導者的授權能力。如果一位領導者不能或者不願意授權給他人，就等於是在整個機構內製造了許多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。
成功的領導不是關乎充實自己——而是關乎授權給他人。
人才是否能發揮潛能，決定於領導者的授權能力。
為何有些領導人會違反授權法則？不妨思考以下幾個原因。
1.授權的障礙：渴望工作上的安全感
阻礙授權的首要原因，就是內心缺乏工作上的安全感。這樣的領導者會擔心，如果他幫助下屬發展了，有一天自己就會被取代。事實上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成為可被取代的。換言之，你如果能不斷授權給他人，幫助他們發揮所長，然後接替你熟悉的工作，這樣你自然成為這個機構中眾所矚目不可缺少的資產了。這就是“授權法則”中一個看似矛盾、實則不假的道理。
阻礙授權的首要原因，就是內心缺乏工作上的安全感。
你可能會問，要是我通過授權給他人完成了工作，而我的上司不認可我的成績怎麽辦？這在短期內可能會發生。但是如果你保持訓練領導者並授權給他們，你的領導模式可能就變成不斷被人認可、不斷得到回報。這種模式可說是名利雙收。如果你領導的團隊不斷取得成功，人們就會發現你的領導能力有多麽出色。
2.授權的障礙：抗拒改變
諾貝爾文學獎獲得者約翰·斯坦貝克曾斷言：“當一個人年紀越長，他就越抗拒改變，特別是為取得突破而作的改變。這是人的一種自然秉性。”本質上說，授權會帶來不斷的改變，因為它鼓勵人們不停地成長、革新。改變是進步必須付出的代價。在不斷變化中生活，總不是一件容易的事。
事實是大多數人都不喜歡改變。但是領導者最重要的職責就是不斷發展自己的組織。作為一名領導者，你必須訓練自己來適應改變、渴望改變，為改變創造良好條件。高效的領導者不但願意改變，而且他們還是改變的代理人。
3.授權的障礙：缺乏自我肯定
約翰·皮爾斯說：“如果覺得自己騎馬的樣子很滑稽，你就不能領導一支騎兵隊。”害羞的人幾乎很少能成為成功的領導者。他們往往隻關注自身，擔心自己的外形、別人對他們的看法、人們是否喜歡他們等。他們認為自己根本就沒有權力，自然就不能授權給他人了。你總不能把自己沒有的東西給別人吧。
凡是最優秀的領導者都非常有自信。他們相信他們自己的能力、自己的使命、自己的下屬。正如作家巴克·羅傑斯所說：“對有自信的人來說，改變是一種契機，因為他們相信一個人可以有所不同並影響周圍的環境，這些人是實幹家及推動者。”他們同樣也是善於授權的人。
偉大的領導者通過授予權力來獲得權力。——詹姆斯·斯托克代爾
有安全感的領導者才能夠奉獻一切。馬克·吐溫曾這樣說過，當你不計功勞的時候，就能成就大事。可以進一步說，唯有當你願意把功勞歸給別人時，才會成就真正偉大的事業。一度成為副總統候選人的詹姆斯·斯托克代爾將軍說：“領導必須要建立在善意之上……這意味著要以坦誠之心，全力扶助追隨者……我們對領導者的要求是，他們以誠心待人，甚至願意培養別人來取代他自己，像這樣的領導者絕不會失業，也不會失去他的追隨者。這話聽起來或許很奇怪，但偉大的領導者都是通過把權力交托出去而獲得權威的。”如果立誌成為一位偉大的領導者，你必須學會使用“授權法則”。
授權的總統
美國曆史上最偉大的領袖之一亞伯拉罕·林肯總統，正是有著寬闊胸襟、敢於將權力授予別人的人。身為領袖，林肯的自信可以從他挑選內閣成員這件事上窺豹一斑。大部分總統都會選擇合乎自己心意的夥伴。可是，林肯卻不是這樣。當許多不同的意見四起、國家動**不安的時刻，林肯把一群領導者召集在一起，又把各政黨領袖召集在一起，在多樣化、彼此激勵的氣氛中凝聚出力量。林肯的傳記提到了他用人的方法：
一位總統挑選自己的政敵來擔任內閣成員不是沒有前例，但是蓄意將所有對他失望的政敵都擺在身邊似乎是惹禍上身。這是林肯真誠善意的表示，他要一些和他自己一樣優秀或更優秀的人給他提出建議。他不害怕被排擠或被漠視，這正顯示出他卓越的純潔品格，以及對自己領導能力毋庸置疑的信心。
林肯活用了“授權法則”，他的安全感使他能夠把自己的權力放出去。
林肯對國家統一的渴望遠遠高於他個人的感受。他的能力與自信使他可以使用“授權法則”把優秀的領導者都帶入自己的圈子裏來。
找到有能力的領導者並授權給他們
林肯不時展現出他的授權能力，這種能力內戰時期在他與將軍們之間扮演了很重要的角色。起初，他難以找到可以推心置腹的人。當南部州獨立後，最優秀的將軍都跑到南方投奔了邦聯政府。但林肯沒有放棄希望，雖然有幾位將軍背信棄義，但他仍然給予留下來的將軍充分的權力與自由。舉例來說，1863年6月，林肯把波多馬克軍隊的指揮權交給米德將軍。林肯希望米德能帶得比前幾位將軍如本塞及胡克更好。在與米德會談之後幾小時，林肯差人送信給他，內容大致如下：
就目前局勢而言，沒有人比你得到過更大的指揮權；我相信你不會辜負聯邦政府寄予你的希望。你不會受總部任何時候的指示所幹擾。你的軍隊可以視情況、照你的判斷來行事……在你軍事行動範圍內，所有的軍力都聽憑你的命令來調度。
結果，米德在賓夕法尼亞小鎮葛底斯堡指揮軍隊時，麵臨了第一次重大的挑戰，他帶著林肯授予的權力通過了這項考驗。雖然米德終究沒有充分運用林肯所授予的權力，最後還是尤利西斯·格蘭特將軍扭轉了戰局。但米德成功阻截了李將軍的部隊，並阻止了邦聯主力軍進攻華盛頓，仍然可以說是一大功臣。
林肯善用“授權法則”，與福特慣於違反“授權法則”恰好形成鮮明對比。當將軍們打了勝仗的時候，林肯一律給予嘉獎；即使他的將軍們表現很差，林肯仍然願意承擔職責。研究林肯的專家唐納德·菲利浦斯承認：“在整個戰爭中，林肯一直勇於承擔戰爭失利或錯失良機的責任。”
林肯能夠在戰爭中屹立不倒，而且一直保持授權予人的作風，乃是他有磐石般穩固的自我安全感。
授權的能力
你不必成為像林肯那樣善於授權的領導者。授權的關鍵在於必須高度信任他人。如果你相信他們，他們就會相信自己。
每次收到關係密切的人給我寫的鼓勵信，我都慢慢品讀然後收藏起來。我十分珍惜這些信箋。幾年前，我收到丹·雷南的一封信，他可能是除了我的家族成員以外，那幾年我授予權力最多的人了。我在天際線教會的時候，他是我的執行牧師。信中這樣寫道：
親愛的約翰：
門徒受栽培而開花結果的日子已經到來。我正受邀外出講解有關授權的主題！今日能講授這門課，完全是因為你首先授權給我。當初，你不顧一切聘我為你的執行牧師，至今依然使我感念萬分。你把教會每天的工作與帶領眾多職員的重責委任予我，你充分授權給我……你相信我甚至勝過我信任自己。你如此毫不保留地信任我，使我能夠接受你的信念，使其最終也成為我自己所深信不疑的信念。
非常感謝你在我的生命中所帶來的改變與影響。道聲謝謝似乎難以言盡。說聲“我愛戴你，我感激你”可能更恰當些。我想，最能表達我萬分感激的方式是，把你給我的禮物再傳遞給我周圍其他的領導者。
丹
敬上
我很感激雷南為我所做的一切，我相信他回報予我的遠勝過我給予他的。我真的很高興能與他共處，並且幫助他成長。
提升他人，你將更加出色。
真理是，授權是大有好處的，不僅對那些被培養的人，同時也為那些培養別人的人。幫助他人取得提升也會使你自身變得更加出色。雷南使我比原來更加優秀，不僅因為他幫助我實現了更多的目標，而且在這個過程中，我也學會了做個更出色的領導者。這就是“授權法則”帶來的影響。作為一名領導者，隻有當你願意相信別人、當你授予別人權力的時候才能感受到這一影響。
將
授權法則
應用於你的生活
1.你如何評估自我價值？你有自信嗎？你相信自身的價值嗎？你相信工作中的你會給別人帶來一些積極的東西嗎？你願意冒險嗎？
如果覺得沒有安全感，你可能就不太會使用“授權法則”。這時你就需要采取積極的步驟提升自身的價值或者問問自己為什麽沒有自信。
2.你是屬於願意相信別人的那種人嗎？列出下屬的名字。如果人數眾多，就列出他們中與你關係最密切的。然後給每個人的潛力——而不是現有能力——按照1-10分來打分。
3.如果某個下屬的分數過低，就意味著你對這個人的信任值不高。除非你設法改變這一情況，不然就不會授權給他。仔細想一下他們品質和個性中積極的部分，找到他們最大的優點，想象如何把這些優點用來為組織做出貢獻。設想一下如果他們能夠發揮自己最大的潛力又有最好的機遇，這些人會變成什麽樣。然後設法幫助他們發揮出來。
如果你的自然傾向就是加強或保持自己的權力，那麽要想成為一位授權的領導者，你就必須要經曆思想觀念上的巨大轉變。首先，你要挑選最優秀的人才，為他們的成功創造機會。接著，培養他們，給予他們資源，幫助他們製定一些對組織有利並且可實現的目標。最後，授予他們更多的責任和權力。如果一開始他們失敗了，請幫助他們繼續嚐試，直到成功。一旦你嚐到了授權予人的快樂及整個組織效率提高的甜頭，讓你不授權都很難了。