狼性文化：物競天擇

中國的很多企業官僚主義盛行。

企業的架子像老虎，員工則都像受傷的兔子；企業管理者的官威像狼，而基層員工則像小綿羊。

這樣的企業，你不用奢求他能做成什麽事，能守住國家的攤子就不錯了。

如果用動物來打比方，用狼來比作華為是最合適的。華為整個企業的作風都有點像狼，員工們的風格也像狼。

從麵試進入華為開始，狼性風格就已經不知不覺感染了很多求職者。整個麵試過程被分成兩到三天，這個過程環環相扣、節奏緊繃，走完後，無異於打了一場遭遇戰。

早期的華為應屆生麵試分成六輪。

第一輪是筆試，這個環節大部分人都可以通過。

再接下來就是一個一對二的初級麵試，一位麵試官對上兩位求職者，要求這兩位求職者能夠對問題從容作答，並且時不時還要考察兩個人之間的互動。第二輪麵試會涉及一些基本的通訊理論問題，但是更多的還是考察你的臨場反應。

第三輪麵試，麵試官多半是由華為HR來擔當，基本上給出來的問題五花八門，但是整個的氛圍和基調都十分壓抑，俗稱“壓力麵試”。這一關同樣是一對二，兩個求職者之間有時要直接進行PK。甚至在特定情況下，HR還會半真半假地告知兩位求職者，規則很殘酷，你們兩個人中間隻能保留一個。不過這一關隻要求職者本人不慌，多半也是有驚無險。

真正的考驗，來自第四輪麵試。

第四輪麵試還是一對二，麵試官多半是來自於一線的資深業務人員，當然市場崗的骨幹麵市場新人，技術崗的骨幹麵技術新人。這種安排，也就是用一個資深老員工的眼光，在短時間內判斷你是否具備成為華為正式員工的上崗能力。在這場麵試中，你不用試圖耍寶，也不要試圖用你稍顯稚嫩的大局觀來carry全場，因為在老員工的眼中，你所有的表演都顯得十分拙劣。在這場麵試中，你的同組麵試人未必是你的競爭對手，如果兩個人配合得相得益彰，完全有可能同時晉級。

第五輪麵試，英文麵試。

這個無須多說。讓外籍員工來給中國人製造一個純英文環境，看上去對於應屆生有點神秘，有點挑戰，但實際上他們對於說英文的中國人稍顯寬容，隻要你不失常，就算是正常。

第六輪麵試，終極麵試。

最後的麵試，是一對三。麵試官的級別也大大提升，往往是一位重量級的主管來擔任。三個人之間，是有切實競爭關係的。俗話說，人比人得死，貨比貨得扔。三個人同時回答同樣一個問題，能夠出現完全不同的效果，甚至是互相製衡的反效果。這一輪的殘酷性在於，前麵的很多輪次，相當於海選階段，尚且沒有晉級名額限製，而到了最後一輪，晉級名額數量也就是華為的招聘小組在本次招聘過程中的最高上限。名額有限，有人笑就有人哭，笑了的第二天就可以參加華為組織的體檢，第三天就可以簽約；而哭了的則直接淘汰，再也沒有回旋餘地。前兩天還在自豪於自己力挫群雄，第三天就功虧一簣，這種感覺實在太殘忍。

對於漁夫來講，當時的麵試最磨人的並非麵試本身。最讓人痛不欲生的，是等待晉級下一輪通知的過程。手機不離手，白天心亂如麻，晚上輾轉反側。

如此的六輪麵試下來，本身就已經是一個修煉的過程了。強大的心理素質、積極發表意見的能力，都在這個過程中成為你立於不敗之地的法寶。最終簽約時刻到來的時候，你的成就感無以複加，你的潛能也得到了全麵升華。

當然，歲月變遷，華為的應屆畢業生麵試也更換了很多方式，從一開始的六輪麵試，到後來的群麵、分組PK等，但萬變不離其宗，能夠順利進入華為的新員工，都必須是在精神上十分剛強的人，天生喜歡競爭的人。

狼性文化的熏陶，更多的還是在入職之後。從入職培訓開始，各種全麵強化後的狼性訓練就開始了。

華為內部培訓課上的一個常見做法就是分組，分組之後需要有組名和口號，有時候還要有自己的團隊LOGO、自己的團隊文化。分組之後首先是要有團隊合作，其次要有個人表現，但總而言之是要競爭圖存。很多時候課堂之上都需要即興的自我介紹或舉手發言，以此來為團隊和為自己爭得榮譽。這樣的分組討論、分組培訓，幾乎貫穿整個華為人的華為職場生涯。

漁夫經曆過幾家公司，每家公司都有類似操作，但是很多公司都是徒有形式，隻有外向的員工才會主動舉手發言，而那些相對內向的則一直扮演打醬油的角色。如果沒有辦法做到全員參與，或者讓全員都有參與感，類似的組織方式就虛有其表，毫無意義了。如此比較之下，在這方麵操作的最為成功、最為職業，也最具備競爭性的，就是華為。華為內部培訓，有時候不同小組之間甚至會因為競爭而麵紅耳赤，眈眈相視。這樣的求生欲，這樣的勝負心，在漁夫經曆過的所有公司中都不多見。在這樣環境中成長起來的華為人，不用問，絕大部分都具備了很強的進取心。

麵試過程中對狼性的篩選，培訓過程中對狼性的塑造，如猛虎般給新員工留下了深刻的印象。毋庸置疑，最終來到一線業務崗位上的華為員工，一定也是秉承了華為狼性文化的。

漁夫是一線銷售崗位，是標準客戶經理出身。一線客戶經理對外像狼，對內也像狼。

對外像狼很容易理解，華為客戶經理麵對客戶一定是如春風拂麵般地溫暖，對待競爭對手一定是像冬天般的殘酷無情。關於客戶，關於競爭，我們後邊還會詳細說。

許多人或許理解不了，對外像狼就夠了，為什麽對內也像狼？很簡單，因為你周圍都是狼，所以逼著你也變成了狼。

華為的選拔以及培養機製，最終效果就是定向培養了大量擁有共同文化特質的員工，尤其是多年以來的不斷淘汰、遴選，很多人辭職走了，但是更加符合華為用人標準的員工統統留了下來。如此日複一日，年複一年，當一個新人員工一臉懵懂地進入老員工的群體中時，別人並不會因為你是新人，就對你關愛有加。因為大家都很忙，也很現實，顧不上對一個暫時不能帶來任何實質回報的新人噓寒問暖，讓你賓至如歸。因此，新人需要做的就是迅速站穩腳跟並迅速成長，而這一切首先要靠自己。千萬不要奢求回到學生時代或者入職培訓時候那樣的環境，也千萬不要一廂情願地尋找那麽一點點的職場溫情。誰要是那麽想了，接下來第一個被踢出狼群的一定就是他。

至少看上去，這樣沒有人情可言的華為職場如同沒有感情的工作機器一樣。為什麽華為不管一管呢？

首先，需要明確一點，如此的內部職場氛圍正是華為想要的。

像華為這麽大體量的公司，在員工很少的時候就選擇了十分嚴密的矩陣式管理架構，華為內部決策的流程一定從根子上就不是單線條或者一言堂的。那麽尤其是在初創階段，野蠻生長階段，何種決策方式才能夠在現有組織架構下，在保證效率的情況下又兼顧公平呢？

訣竅隻有一個成語——五馬分屍。

在多重匯報關係的相對民主的環境下，讓各個職能部門能暢所欲言、各抒己見，必要的時候能青筋暴起、唇槍舌劍，如此一來，盡管搞得各個部門最後可能一肚子火，甚至傷了兄弟們的和氣，但是這個時候做出來的公司決策往往就是最佳方案。這種解決問題的方式，就叫作“五馬分屍”。隻不過“五馬分屍”這個詞叫起來有點難聽，這裏分的不是“屍”，而是分的任務。

通俗一點說，幾個職能部門就像是幾匹馬在拉車，很多職能部門在設計權力與責任的時候就已經被設計成了相互製約的關係。銷售部門的市場拓展要投入，而財務部門的指標則是減成本。產品部門要的是交期，采購部門的最高指示則是原材料的性價比，到了最後出來背鍋的又成了供應鏈。這樣算下來，如果銷售這匹馬向東，財務這匹馬向西，產品這匹馬向南，采購這匹馬向北，供應鏈則按照自己的KPI設置自主選擇求生方向，讓老板拍板決策，老板也頭大。頭大怎麽辦？索性讓這五匹馬撒開蹄子使勁拉，最後馬車能夠停在哪個位置，哪個位置就一定是當前情況下合理考慮各部門不同訴求的最優解。

還有哪個老板的靈光一閃，會比這個決策方式更加科學合理嗎？

更何況如此的決策場景每天都在上演，老板不是鐵打的而是肉長的，他也很忙，何必總是讓老板事必躬親，勞心費力呢？

所以從根子上講，華為內部群狼撕咬的局麵，恰好就是華為高層管理人員所樂見其成的。不過，如果辯論還不能統一意見，那麽有沒有一個最高指示或者決策總綱來指導大家呢？

當然有，關於這個最高指示是什麽，又是怎麽運作，我們後文還會講，這裏先按下不表。

說到這裏，有人依然會質疑漁夫的說法。群狼撕咬，獨狼落單，華為內部職場難道就沒有一點點柔性的東西，幫助一個初入職場的應屆新員工迅速融入華為嗎？

我們能夠想到的東西，早期的華為管理層自然也想到了。

於是，這才有了華為導師文化。