四、出色的經營能力

你如果想建立一份屬於自己的事業，需要有多方麵的經營能力，比如說，決策判斷能力、組織協調能力、領導實施能力、承擔風險能力和知人善任能力等等。其中，決策判斷能力和知人善任能力最為重要。毛澤東曾經說過：“領導者的責任，歸結起來，主要的是出主意、用幹部兩件事。”出主意指的是製定決策，用幹部就是知人善任，如何用人。從一定意義上講，一個企業家的經營過程其實就是製定決策並指揮員工實施的過程。

1.決策能力

決策是人們確定未來的行動目標，並從兩個以上的行動方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。國外有這樣一名言：管理的重點在經營，經營的中心在決策。著名的美國經濟管理學家、諾貝爾獎金獲得者西蒙也指出：“決策是管理的核心；管理是由一係列決策組成的；管理就是決策。”

企業戰略決策是影響企業全局和左右企業長遠發展的重大經營活動，它的立足點是企業的現狀，著眼點是企業的未來。企業戰略決策一般包括企業發展計劃、生產規模、投資方向、聯合改組、重大科研與新產品開發方案、經營目標、經營方針、領導體製、人事與職工培訓和生產技術的改進方案等，搞好戰略決策是企業家的主要職責。通俗一點說，就像是軍隊中統帥的職責。

古人說：帥憑謀，將憑勇。在實際戰爭中，將主要是聽從主帥的指揮，有勇敢、衝鋒陷陣和克敵製勝的本領，沒有殺敵本領的不能稱為將；而帥則大不相同，主帥要有眼觀六路、耳聽八方和指揮全局的才能，善於調兵遣將，在縱橫交錯的環境下，從全局出發決定舍、取、保，必要時犧牲局部以換取全局或最後的勝利。帥，也需要勇，但隻有勇並不能完全克敵製勝，帥更需有謀。企業家猶如軍中之帥，運籌帷幄決勝千裏，居於企業戰略決策的核心地位。

三國時期，劉備幫助劉璋抗擊張魯，穩定了西川的局勢。然而，當他向劉璋借軍馬錢糧時，卻受到刁難。於是，雙方翻臉，形成公開的軍事對抗。在這種形勢下，如何行動?龐統為劉備獻了上、中、下三策。上策：乘劉璋尚未防備時，選擇精兵，晝夜兼程，直接襲取成都。中策：揚言要撤回荊州，誘出涪關守將楊懷和高沛，在他們送行的地方，將其擒拿斬殺，然後先取涪城，再取成都。下策：從西川退兵，退還白帝，連夜趕回荊州，日後再慢慢謀圖進取。龐統的本意是主張劉備采取上策，以突襲的方式，速戰速決。但是，劉備卻選擇了中策。如果單從軍事的角度來看，上策更為有利，此時，劉備發兵，出其不意，直取成都，是勝利在握的事，取得了成都，就等於控製了蜀地的全局。然而，劉備從政治需要上著眼，認為上策過急，直取成都不利於建立他的政治威望；至於下策則過於遲緩，返回荊州，謀圖進取，既勞師又費時，當然是劉備不願采取的。所以，劉備選擇了中策，先奪涪關，再打成都。龐統為劉備獻策這件事說明：作為一名軍事統帥，最重要的是眼力，是優選能力，是決策能力。當方案擺在麵前時，究竟作何選擇，這不能單從方案的自身來評定方案，應該從自己的目標和戰略全局著眼。龐統可謂多謀，劉備堪稱善斷，兩者的最佳組合，確定了良好的方案，取得了最理想的效果。

可見，企業家進行戰略決策的特點就在於著眼全局、長遠和關鍵的問題。企業家的戰略眼光具體應該體現在：善於謀劃大趨勢，就是對國際大趨勢有一個清醒的了解和認識，對國內經濟環境和大政方針有一個清醒的理解和把握；對本行業的現狀與未來有一個清醒的分析和預測；對企業走向喊功有一個清晰的工作思路、戰略目標和不斷調整的方略。

戰略型企業家就是著眼於“大”,抓大事。漢代劉向講過一個楊朱與梁王談論治理國家的故事，黃鍾大呂之所以不能從事複雜奏樂，因為它的聲音稀疏。同樣，為將的掌管國家大事，不過問小事；立大功的人，不苛求小過，不求全責備，也是這個道理。宋太宗曾因做出讓呂端作宰相的決策，一時引起文武百官議論紛紛。大家認為，呂端丟三落四，工作馬虎。宋太宗為此做出解釋，群臣心服口服。宋太宗說：每當我提出國家大事的對策時，隻有呂端大事不糊塗，天下大事，頃刻而定；你們小事精明，但大事糊塗，不能解決國家大事，都不如呂端。楊朱和呂端就是兩位典型的長於戰略決策、善於抓大事的政治家。

做決策要靠能力，而不能靠運氣；而決策能力本是稟賦和經驗的積累。那些經常做出正確決策的高手，他們的稟賦與經驗體現在哪裏呢?企業管理專家們認為，成功的決策者有九大特質：

①對於混沌不明的狀況，有極高的忍耐力。忍耐暖昧不清狀況的能力，與決策能力關係密切。凡事井井有條和精心規劃的人，通常是最糟糕的決策者。這些人在需要果斷決策的關鍵時刻，總是覺得信息情報不足，而做不出決定。相反的，傑出的決策者極能忍受混沌不明的情況，不用白紙黑字規劃好每一件事，隻要抓住大架構，就能一步步地做決定。

②能夠分清輕重緩急，排出優先順序。成功的決策者能夠忍受混亂不明的狀況，也能夠亂中有序，排出孰先孰後的順序，也就是有明確的決策框架。而這明確的決策框架包括下列五項要素：有清楚的願望，了解決策的深度，能看清決策對未來的影響，以決策抓住未來的機會；能看清事情的全貌，了解決策的廣度，將自己從問題的中心抽離；能夠自己做主，不需要等待別人的批準；能夠獨立思考，對自己的決策有信心；有堅定的內在價值，有所為和有所不為。

③善於傾聽。今天的老板們，一天中有80%的時間是在開會和昕討論，關鍵信息很容易被一個接一個的發言淹沒掉。隻有優秀的傾聽者，才能一直保持注意力，不受各種表達方式的影響，隨時抓住內容要害，找出決策的重點。

④能夠取得大家對決定的支持。成功的決策者不但能做出得到大家支持的決定，並且會追蹤大家支持的情況，不論任何決策，最重要的就是獲得執行計劃人的支持。如果得不到執行者的大力支持，不論決策是多麽誘人，都必須放棄。

⑤不受傳統思維的影響。習慣性思維是我們做出判斷的捷徑，在信息不足的情況下，可以發揮很大的效用。但是，呆板的思維也許會使我們錯失許多新的信息情報而做出錯誤決策。我們在碰到不喜歡或是沒有興趣的情況，最容易用傳統思維看待問題，也就最容易犯錯。

⑥永遠保持彈性。保持彈性包括三個重點：做決策要堅定果斷，但決策的原則要有彈性；接受不完美的決策，因為幾乎沒有完美的決策；能夠隨時放棄決策，也就是要承認決策錯誤和願意改變決定。

⑦能夠同時采納軟性與硬性資料。出色的決策者能夠在統計、報告、分析等硬性資料，與員工反應、消費者意見等軟性資料中，取得平衡。⑧能夠看清事實，承認實際的代價與困難。⑨不要誤入暗藏的決策地雷區。我們在決策的過程中，常會碰到危險的地雷區，

比如某些假象，不小心掉落陷阱就會被炸得粉身碎骨。

2.用人之道

用人要成功而有效，這是每個老板都想做到的。有12條用人的準則，想創業成大事的人不可不知：

第一，妒忌心強的人不能委以大任。

一般的人，難免都會妒忌別人，這也是一種正常的表現，因為有時候這種妒忌可以直接轉化為前進的動力，所以不能說妒忌就一定是消極的。但是如果妒忌心太強了，就容易產生怨恨，覺得他人是自己前進的最大障礙，到了這種地步，往往就會做一些過激的事情來，甚至於憤而謀叛也毫不為奇。

俗話說：“宰相肚裏能撐船。”這種人氣量太小，絕對不是一個好的領導者，因此不能委以重任。三國時的周瑜不能不說是一位帥才，可就是因為妒忌心太強而栽了跟頭。

第二，目光遠大的人可以共謀大事。所謂有抱負的人也就是目光相當長遠的人。不同的人有不同的眼光，有些人比較急功近利，往往隻顧眼前利益，這種人目光短淺，雖然會暫時表現得相當出色，但是卻缺少一種對未來的把握和規劃能力，做事隻停留在現在的水平上。

如果老板本身是目光遠大的人，對自己的公司發展有一個明確的定位，並且需要助手，那麽這種人倒是很好的選擇，因為這類人最適合於被老板指揮運用，以發揮他的長處。

而一個能共謀大事的合作者則往往能在某些重大問題上提出卓有成效的見地，這樣的人是老板的“宰相”和“謀士”,而不僅僅是助手，如果老板能找到這樣的人，那麽對事業的發展無疑是如虎添翼。

第三，前瞻後顧的人能擔重任。

前瞻後顧的人往往思維比較縝密，能居安思危，能考慮剄可能發生的各種情況和結果，而且很明白自己的所作所為；這種人往往也很有責任感，會自我反省，善於總結各種經驗教訓，他的工作一般是越做越好，因為他總能看到每一次工作中的不足，以便於日後改進。如此精益求精，成績自然突出。雖然有時候這類人會表現得優柔寡斷，但這正是一種負責任的表現，所以作為一個老板，大可放心地把一些重任交給他。

第四，千萬不要親近性格急躁的人。

這種人往往受不了挫折，常常會因為一些細小的失敗而暴跳如雷，自怨自艾。這樣的人做事往往毫無計劃，貿然采取行動，等到事情失敗又怨天尤人，從不去想失敗的原因，也很少能夠成功。如果老板遇到這樣的人，那麽就該遠離他，以免受到他的牽累而後悔。

第五，決不可以重用偏激的人。

過猶不及，太過偏激的人往往缺乏理智，容易衝動，也就容易把事情搞砸。這正如太偏食的人過於挑嘴，身體就不會健康一樣，思想如果過於偏激，就不會成大事。他總是使事情走向某一個極端，等到受阻或失敗，又走向另一個極端，這樣永遠也到達不了最佳狀態。這正如理想和現實的關係，理想往往是瑰麗的，不斷引發人們去追求，但是如果缺少對現實的依據，理想也隻能是空中樓閣。

相反，如果滿腦子考慮的都是瑣碎的現實，那麽終會被淹沒在現實的海洋裏而不能自拔，最終陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者結合起來，才能取得最佳效果。

第六，善於做大事的人一定能受到別人的尊敬。

一個協調的公司就像一支球隊一樣，有相互合作，也有明確的分工。有的人對於本職工作幹得兢兢業業，不辭勞苦，但是老板卻不能因此而把重大的任務交給他們，這是為什麽呢?

這就是老板必須明白的：有些人隻能做一些小事而不能期望他們做大事情。因為這些人往往偏重於某一技術長處，卻缺乏一種統禦全局的才能，所以決不能因為小事辦得出色而把大事也交給他來做。善於做大事的人作風果斷而犀利，安排各種工作遊刃有餘，能起到核心作用，也就必然受到人們的尊敬。善於做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定能做大事，作為老板一定要明辨這兩類人，讓他們各司其職，分工協作，才能取得最大的效益。

第七，一定要耐心期待大器晚成的人。

有的人有些小聰明，往往能想出一些小點子把事情點綴得更完美，這類人看上去思維敏捷，反應靈敏，也的確討人喜歡；但是也有另一些人，表麵上看並不聰明，甚至有點傻的樣子，卻往往能大器晚成。

對於這類大智若愚的人，老板一定要有足夠的耐心和信心，決不能由於一時的無為而冷落他甚至遺棄他，因為這類人往往能預測未來，注重追求長遠的利益。既然是長遠的利益，也就不是一朝一夕所能達到的。信任他並給予重任，而不能讓這類寶貴的人才流失。

第八，輕易就斷定沒有一點問題的人是極不牢靠的。

無論大事小事，一定存在著各種問題，做事情說到底也就是解決這樣或那樣問題。

如果一個人輕易就斷定沒有任何問題，這至少表明他對這件事看得還不夠深入。這種草率作風是極不牢靠的一種表現。如果讓他來做一些重大的事情，那得到的也隻能是一些失望的結果，所以這種人不可輕易相信他，否則上當的隻能是自己。

第九，切記有些小功勞的人並非都是同一種人。

老板也許會很重視一些為公司做出巨大成績的人，而忽視一些隻有小成績的人。其實在這些人當中，也是有不同區別的。這其中的有些人的確是隻能解決一些小問題，一旦碰到大問題，就會束手無策。但是另一部分人，他們做出的貢獻看似比較小，然而實質上解決的問題都比較重要，如果這些小問題一旦變成大問題，那麽就會對整個公司造成不可估量的損失。

所以這些人的功勞實際上並不小，而且這也說明這些人具有比較長遠的眼光，做事情比較講究策略，老板如果能把這些人從中挑選出來並委以大任的話，那麽能得到意外的收獲也說不定。

第十，拘泥於小節的人一般不會有什麽大成就。

做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍棄一部分小利，如果一個人總是在一些小節上爭爭吵吵，不願放棄的話，那他就終難成大業。

就如做廣告，很明顯的一個事實，公司越大則廣告也做得越大，現在很多跨國集團所創的世界名牌，都是長年累月廣告效應的成果。有的公司一年的廣告費就高達幾個億，但是他們的利潤卻比這高出好多倍。某種意義上，這種小節不拘得越多，所能獲得的回報也就越多，所以說拘泥於小節的人很難成就大事業。

第十一，輕易許諾的人一般是不可靠的，萬不可信任。

除非有十足的把握，否則一般人對任何事不可能許下重諾，因為事情的發展往往不以人們的意誌為轉移，各種無法預料的情況隨時都有可能出現，所以一個負責任的人並不一定會常常許諾。相反，正是由於他的責任心，使他做了全麵而係統的考慮，他才不會輕易許諾，這樣的人才是可靠的，不要因為他們沒有承諾而不委以重任，隻要給予充分的信任，調動他們的積極性，事情多半就會成功。

而相反有一類人，隨口就答應，表現得很自信，到頭來卻不能完成使命。而且這種人也常常為自己輕易打下的保票找出各種理由來推諉塞責，對於這種輕諾又寡信的人，千萬不可信任。

第十二，說話很少但說的話很有分量的人定能擔當大任。

口若懸河，滔滔不絕的人未必就是能擔當大任的人，而且這種人常常並沒有什麽真才實能。他們隻能通過口頭的表演來取信別人，抬高自己。

真正有能力的人，隻講一些必要的言語，而且一開口就常常切中問題的要害。這種人往往謹慎小心，沒有草率的作風，觀察問題也比較深入細致，客觀全麵，做出的決定也實際可靠，獲得的成果也就實實在在。所謂"真人不露相，露相非真人"講的就是這個道理。

所以一個想賺錢的老板應該注意一些少言寡語的人，因為他們的聲音往往最有參考價值。切不可被一些天花亂墜的言語所迷惑，這也是一個賺錢的老板所應該具有的鑒別力。