企業可持續的根本是控製戰略成本

眾所周知，黃酒作為江浙滬的地方傳統酒種，具有悠久的曆史和獨特的文化。許多人知道黃酒是從著名的神話傳奇《白蛇傳》中流傳而來，白蛇因為喝了雄黃酒而原形畢露。但是，對於黃酒在生活中的功用人們知之甚少，至於在宴席場合使用更是沒有得到普及。

2003年，黃酒在當地龍頭企業及地方政府的引領下，開始集體走出“江浙滬”，行銷全中國的路程。之後，黃酒龍頭企業——古越龍山開始在中央電視台投放近億元的電視廣告，爾後，眾多黃酒企業迅速群起跟之。觀望中的代理商，在央視廣告宣傳、政府和龍頭企業號召下，紛紛加入黃酒銷售大軍。

殊不知，黃酒文化走出江浙滬等少數南方沿海省份就失去了土壤。短期的廣告式文化惡補，並無法改變大多數非黃酒產區人民的消費習慣。最終隻是實現了倉庫的轉移，把貨賣給了經銷商而已。而經銷商也是“消化不良”，直到2007年還在賣2005年的貨或者退2005年的貨。

黃酒走向外埠市場就是明顯的戰略失誤。首先是戰略定位的失誤。因為在江浙滬，黃酒是尋常百姓喝的酒，這個事實早成定局。但是，黃酒在開拓市場中宣稱自己是“瓊漿玉液”，誰能相信？盡管傳說中或者曆史上也確有皇帝之類的人物喝黃酒的典故，但是目前黃酒已進入尋常百姓家，卻突然間升級換代定位為奢侈品，人們沒有任何心理轉變，顯然行不通。因此，盡管黃酒的策劃方投入了大量的資金，但是戰略的失誤導致賠錢賺吆喝，支出與收入不成比例。

作為管理者，降低成本是他的頭等大事。管理者作為戰略的製定者，如果失誤帶給企業的將是無法估量的損失。所以，製定正確的戰略，不論在任何年代都是管理層最需要關注的。

戰略可以決定企業的生死和發展進步。戰略就是企業發展的方向，是企業根據環境的變化，本身的經營狀況和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化為企業創造更多的經濟效益。戰略成本控製是企業可持續發展的根本。

1992年，美國零售業的巨頭西爾斯已經到了岌岌可危的境地，公司虧損累計高達39億美元。然而，僅僅5年的時間，公司在首席執行官馬丁·艾茲的變革決策指導下，躋身於全球500強公司的前列。

馬丁的做法就是，把西爾斯的顧客定位於美國中年母親。他對公司形象的廣告要求是強調“西爾斯更為柔和的一麵”，其商店陳列也與公司形象推銷相輔相成，到處擺放著與美國中年母親相關的產品。

馬丁的決策大獲成功，營業收入和利潤直線上升。1996年，公司的收入為382億美元，利潤高達213億美元。

戰略成本管理是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，是當代企業成本管理發展的必然趨勢。

因為戰略的成功，海爾在國內市場成功的同時率先邁出了開拓國外市場的第一步。聯想在成功收購IBM個人電腦的PC業務後的第一季度，營業額高達196億元。相反，因為戰略的失敗，一些成功的企業故步自封，隻滿足於在自己的家門口豐衣足食，逐漸被市場所拋棄。

戰略成本管理是將企業戰略與成本管理結合起來，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全麵了解、控製和改善，進而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。

近些年來，一些企業之所以能夠從競爭激烈的市場叢林中異軍突起，其重要原因就是這些企業製定了適合自己發展的戰略。這些高層管理者既沒有盲目跟風也沒有憑大肆炒作，隻賺“眼球”不賺利潤，也沒有隻玩空手道，憑融資套現想一夜暴富，而是在了解自身優勢，了解哪些項目最具市場競爭力的情況下穩紮穩打，做強做大。相比那些拆東牆補西牆的企業來說，他們發展得順風順水。這些無疑最低限度地降低了運營成本。因此，戰略成本控製是企業可持續發展的根本。