第3章 標準石油公司：世界上最簡單的經營哲學 早期經營的經驗和教訓

一個機構龐大的企業中，如果沒有一兩個特立獨行的人，那是很不正常的。這些人在工作或者生活中，總有一些頗受非議的地方。即使在相對小的企業裏，也難免有這樣的人，僅從這些人便斷定所有企業成員的性格或者是整個企業的文化，很明顯是不公平的。

有人傳言我的合夥人都是受我的強迫才加入標準石油公司的。我還不至於如此目光短淺。如果我確實采用了這種策略，這些人還會成為我終生的朋友嗎？他們還會甘願長年留守在公司的重要職位嗎？如果他們如此軟弱可欺，我們怎麽可能形成這樣一個強大而和諧的團隊？怎樣營造出平等、高效、團結的氛圍？我們這個團隊不僅生存了下來，而且越來越強大。14年來，我幾乎完全不參與公司的經營了。近十年來，我隻去過一次公司的辦公室。

1907年夏天，我再次來到了標準石油公司最頂層的房間，這是多年來公司的管理層共進午餐的地方。令我驚奇的是，很多我上次來時還是小職員的人如今已成長為公司的中堅力量。午餐後我與許多新老同事進行了交談，我欣喜地發現那種合作與融洽的氛圍依舊沒有改變。這種一百多人親密無間地坐在長桌子旁共進午餐的做法是我一直提倡的，雖然乍一想似乎是很微不足道的事情。如果這些人是被迫聯係在一起的，他們還會日複一日地與對方相處嗎？這種處境的人是不會保持如此長期友好的關係的。

標準石油公司一步步發展壯大，以越來越低廉的價格為人們提供石油產品。它的服務最先覆蓋中心城市，隨後延伸至城鎮和更小的地方，遍及每家每戶，為用戶帶來便利。標準石油公司的服務遍及全球。例如，公司有三千輛油罐車，將美國石油源源不斷地輸送至歐洲的鄉鎮村莊。在日本、中國、印度，以及其他一些主要國家，也有類似的服務網絡。這一切靠的都是我們的辛勤勞動。

直接向消費者銷售產品的策略以及公司的迅速發展引發了一些對立情緒，這一點我認為是不可避免的。但據我所知，直銷產品的做法後來被其他許多行業效仿，卻並沒有帶來強烈的反對的聲音。

這種現象很有趣，我經常想，之所以所有矛頭都對準了我們，隻是因為我們是第一個吃螃蟹的人，隻是因為我們最先開始大規模采用產品直銷的模式。但我們始終本著公平的原則，充分考慮每個人的權益。我們並不是無情地搶占競爭對手的市場，通過擾亂市場價格或利用間諜係統將對手逼進絕境。我們隻是為自己設定了目標，以求最快速最廣泛地擴大石油的消費量。讓我來描述一下具體情況吧。

為了在石油行業中贏得優勢，我們盡了最大的努力開拓市場——我們需要擴大消費量。於是我們必須開發出新的銷售渠道；我們必須賣出比以前多一倍、兩倍或三倍的石油，而靠傳統的銷售渠道是無法達到這個目標的。我們從未故意侵入其他石油商人的領地，但如果發現新的商機，我們會不遺餘力去爭取。於是我們開發了很多其他人也在經營的業務。隨著公司的發展，我們不斷需要新人加盟，特別是一些管理類的職位。當然，聘用高層管理人員最好的方法就是從公司內部的年輕員工中選拔，但我們的發展太快，有時來不及這樣做，隻能從外部招聘。這些新招聘的員工中，有些人為了增加銷售額，不惜采用一些極端的方式，這並不足為奇，但他們的行為已經有悖於公司的理念與價值觀。雖然這些案例在公司眾多的業務往來中隻是滄海一粟，但它們也正好證明了我在本章開頭提到的規律。

許多年來，標準石油公司每個星期便為這個國家創造一百多萬美元的財富，全部都是通過美國人民的勞動生產出來的產品。我為這一紀錄感到驕傲，同時，當他們更加了解一些事情的真相的時候，我相信大部分美國人也會和我一樣為此感到驕傲。

這些成就、這一外貿行業的發展、運營船舶以便通過最經濟的方式批量運輸石油、派遣員工開發世界市場，所有這些都需要大量的資金。除了今天的標準石油公司，沒有任何其他公司可以籌集或掌控如此龐大的資金。

當時，石油行業被認為是一個危險的行業，有點類似今天受眾人熱議的煤礦業。我有一位傑出的老朋友——托馬斯·阿米塔格（Thomas W.Armitage）牧師，40年來一直在紐約的一個大教堂擔任牧師。他曾告誡我，擴建工廠是一個愚蠢至極的決定。他認為我們的公司前途渺茫，石油供應非常有可能麵臨衰竭，需求將下降。他，以及其他許多人，有時候我甚至覺得是所有人，都認為我們將一敗塗地。

我們從未想象過會獲得今天的成功。我們勤勤懇懇地工作，設定目標，把握機遇，但每一步都走得堅實而沉穩。正如我前麵所提到的，資金是最難解決的問題，而這一冒險行業很難吸引保守的投資者。有財力的人不敢觸及，雖然他們有時候會為我們提供一定限度的支持。他們會時不時嚐試買一些我們的股票，但我們也深知，新股上市時，他們總會用各種漂亮的托詞拒絕購買。

作為一個新興而創新的企業，公司的成功時常受到一些股權人的懷疑，於是我們不得不經常清算存貨以維持運營，但我們對公司的根本價值充滿信心，所以願意承擔風險。總有這樣一些人，為了心中的信念孤注一擲。如果失敗了，他們將被列為不切實際的空想家，而有時確實也是這樣。

公司六萬名員工年複一年地辛勤工作。去年經濟不景氣，但標準石油公司仍然能夠繼續實施之前的計劃，新工廠和樓房也沒有因為資金短缺或經濟困難而延誤工期。它支付令員工滿意的薪酬，在他們生病時送上關懷，在他們孱老時提供津貼。標準石油公司從未發生過大規模的罷工。一個企業，無論興衰，都最先保障員工的福利，我不知道還有什麽比這更好的企業管理方法了。

另外值得一提的是，我們這隻所謂的“章魚”（當時，許多專門揭人隱私的文人將托拉斯企業標準石油公司稱為“章魚”）在資金管理上沒有任何“水分”（可能是因為我們覺得水和油不相溶）；在這些年裏，也沒有任何人被標準石油公司欠過債。我們經曆過大規模的裁員和虧損，但從未在公眾的債券和股票上做手腳；我們從未使用過銀團包銷或者任何形式的股票拋售的策略，並且，在國家需要的時候，我們都會響應號召資助新開發的油田。

人們經常說標準石油公司擠垮了其他競爭者。這是很無知的見解。企業總是麵臨著成百上千的競爭者，過去、現在、將來都是如此。企業想要得以生存發展，隻能依靠妥善的管理、良好的經營，以及旺盛的活力。稍微談一下競爭吧：先不提煉油工業上的競爭，就連石油副產品製造和貿易上的競爭也是非常激烈的。而最激烈的競爭或許是在外國市場上了。標準石油公司的產品一直在與俄羅斯的石油產品抗衡，搶占歐洲、緬甸和印度的市場。在這些國家裏，我們麵臨著重重困難：高關稅、本地市場的偏見、奇怪的風俗習慣，等等。在很多國家——比如中國——我們必須手把手教會當地的人民用油點燈；在世界上最偏遠的地方，我們用駱駝運輸石油，或者通過人工搬運；我們不斷地改進自己的產品，以適應各種各樣的需求。每次我們在外國的土地上成功地打下市場，便意味著財富輸入我們的國家；而每次我們失敗了，則意味著我們的國家和我們的勞動人民遭受損失。

位於華盛頓的美國國務院為我們提供了莫大的支持。我們的大使、公使和領事在標準石油公司推進海外市場的道路上頻頻向我們伸出援手。

標準石油公司發展迅速，實現了許多偉大的計劃。於是，在退休14年後的今天，我可以如此坦誠而激動地談論這一切。

標準石油公司的發展從來都不是一帆風順，它的成功也不是屬於個人的，而是屬於一個齊心協力共謀發展的優秀團隊。如果公司的管理層降低標準，放鬆對產品質量的要求，也不懂得善待客戶，公司怎麽可能生存下去？即便是偶然獲得成功也將隻是曇花一現。一些有關標準石油公司的報道會讓人誤以為在這樣一個占絕對壟斷地位的企業裏，管理人員什麽都不用幹，隻需要聚在一起分紅就可以了。其實不然。借此機會我想向這些辛勤工作的同僚致敬，他們不僅為公司服務，而且為國家的外貿事業做出了非凡的貢獻，因為標準石油公司超過一半的產品是銷往國外的。如果公司經營不力、管理不善的話，我會拋出自己的股份，絲毫不覺得可惜。企業的成功依靠的是最優秀、最忠誠的管理人才，優勝劣汰，強者自會到達最高層的位置。接下來，我將會談到標準石油公司的起源和一些早期的計劃。