前言

2020年1月9日，萬科創始人王石特意聊到了華為。他當時對華為與任正非敬佩不已，更是在言談中強調了這樣一個觀點：“萬科時代已經過去，現在是華為時代。”什麽是華為時代？或許很多人在此前還沒有一個明確的概念，甚至提到華為公司，也隻是擁有一個模糊的印象：“這家公司的工資很高。”或者有的人會說：“這家公司的手機還算不錯。”但僅此而已。如果不是2019年美國發起的這一場針對華為的全球“圍剿”行動，許多人都還沒有感受到華為的強大，沒有意識到華為一直都在改變我們的生活。它太過低調了，以至於人們常常忽略它的存在。殊不知，我們每天都要接收的網絡信息，我們心心念念的3G網絡、4G網絡，以及正在全麵鋪展開來的5G網絡，都是華為提供的。

很多人都沒有想過，還會有一家中國企業（還是一家民營企業），會在最重要的通信領域內擁有“高處不勝寒”的感覺。華為給人的感覺就像是一場夢，一場真正的中國夢，而且夢醒時分，你能夠感覺到一切都是真實的。華為變得很強了？是的，非常強大，也許從2016年以後，華為就成了通信領域最不可忽視的一股力量，而現在美國人也開始擔心這股力量會威脅到他們在全球範圍內的商業布局——這絕對不是危言聳聽，在這樣一個信息時代，誰掌握了5G技術，誰就擁有改變世界的話語權。

那麽華為究竟是如何獲得成功的呢？可以說是技術，可以說是人才，可以說是文化，也可以說是戰略布局能力，但最關鍵的是管理。因為隻有強大的管理能力，才能將這些發展的關鍵要素準確地糅合在一起，形成發展的推力。

有人曾經前往任正非的辦公室進行采訪，結果發現裝修非常樸素，絲毫沒有其他大公司老板的豪華風格。不僅如此，桌子上還擺放著一個喝水用的大瓷缸，這是20世紀五六十年代的物件，由此可見任正非的工作做派和生活作風。另外，桌子上還放著一本《美國陷阱》，講述的是美國如何通過非法手段瓦解其他國家的商業巨頭。之所以會看這本書，恐怕和2019年美國打壓華為，並且指使加拿大扣押孟晚舟女士有關，任正非必須慎之又慎地對待這一連串的事情，避免華為公司落入美國的陷阱。

如果說大瓷缸體現出了任正非的低調樸素，那麽《美國陷阱》這本書則體現出了華為公司對來自外界的競爭和打壓的謹慎。華為公司有必要保持強大的危機預防和應對能力，任正非有必要強化內部的管理，確保整個公司能夠在風暴到來的時候保持凝聚力和戰鬥力。

在之前的20年或者30年時間裏，華為一直都如履薄冰，一直都埋頭苦幹，因為先天不足的發展狀態決定了華為在市場上輸不起，隻要輸掉了一次，華為就可能徹底消失。華為公司自從成立以來，遭遇過幾次非常嚴重的危機，比如最典型的就是2000年全球性的IT泡沫破裂，使得整個通信行業陷入寒冬；到了2001年，新的衝擊接踵而來，華為當時選擇的G**技術路線被電信和聯通都拒之門外；2002年，通信行業的危機不斷加重，這個時候的任正非感受到了前所未有的壓力和孤獨，經常在噩夢中哭醒。

但每一次，任正非都熬了過來；每一次，華為都在他的帶領下被打造成更加強大的團隊。管理賦予了華為最強大的生命力。2019年2月16日，任正非在談到危機管理時做了一次總結：“當前，個別國家想阻斷我們對科學要素的研究投資，阻斷我們對先進科學的吸取，我們要有所準備，要擴大我們對未來研究方向的探索與投資。合理布局建立理論研究基礎研究基地和平台，也要發揮我們現在的工程研究基地的優勢。那樣我們就要學會寬容失敗的科學家，理解博士們的學有專長；我們的高級幹部要增加閱讀量，增加見識，增加溝通，理解對未來路途探索的艱辛。隻要我們不甘落後，這種寬容、灰色就是高級幹部必備的品質。我們要有周公吐哺的精神，愛惜人才，珍重人才。我們要敢於挑戰困難，大事臨頭要有靜氣，沉著淡定持續不斷地努力。任何困難都阻止不了我們前進，也許極端困難的外部條件，把我們逼得更團結，把我們逼得更先進、更受客戶喜歡，逼得我們真正從上到下都能接受自我批判、自我優化。”

他仍舊在不斷強化自己的管理理念，仍舊在不斷武裝自己的管理體係。德國軍事理論家克勞塞維茨《戰爭論》裏麵有一句話：“什麽叫領袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出來燃燒，發出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麽？就是用自己發出的微光，帶領隊伍前進。”帶領隊伍不能僅僅依靠自己會打仗，不能僅僅依靠自己會喊口號，一定要學會管理。隻有學會管理，才能打造一支有戰鬥力、有靈魂的隊伍。多年來，任正非一直都謹記這段話，並且以此來要求自己管理好華為公司。

在過去20年甚至是30年時間裏，華為大多數時候都在強調自己與西方企業的不對稱競爭：西方企業擁有很大的技術優勢和管理優勢，而華為擁有人力資源優勢和成本控製帶來的價格優勢。如今的華為也在技術研發和管理上跟上了國際社會的腳步，並且在很多領域都實現了反超，可以說華為終於可以堂堂正正地與西方大企業展開一場對稱的競爭。在華為變得越來越強大的時候，是否意味著一切都可以高枕無憂了呢？是否意味著華為的管理層已經可以放心地掌控一切了呢？

很顯然，問題沒有那麽簡單，因為這種發展成果本身也隱藏了一些危機，一些華為人稱之為“富營養化”。毫不誇張地說，今天的華為基本可以稱作強技術、強產品、強人才、強資本、強管理的一家跨國公司，無論是在硬件還是軟件方麵都足以與世界上第一流的科技公司媲美。看起來，華為應該擁有一個非常美好的未來，華為一定會贏得更多的掌聲和成就。但許多人或許都沒有想過，在很多發達國家，包括諾基亞、摩托羅拉、IBM、惠普、西門子、柯達、索尼在內的超級企業都走上了下坡路，其中柯達甚至直接破產，而它們曾經都是強資本、強技術、強管理的典型，最終還是不可避免地患上了一些大企業病。就像是營養過剩一樣，它們往往會過度依賴資本、技術、管理，會過度依賴那些非常理性的製度。華為是否也存在類似的症狀和風險呢？

當一家公司精確地掌控好每一份資源，並且試圖將自己的優勢資源放大時，可能會在無形中產生營養過剩，因為發展本身就不存在十全十美，任何一個體係本身都存在漏洞。換句話說，一個管理體係如果足夠科學與理性，本身就是一個危險的征兆。管理的本質始終是對人的管理，無論技術多麽先進、製度多麽完善、資金多麽充足，人始終是最難管理的：無法完全通過數據進行量化，無法通過科學進行徹底規範，任何理性的管理體係都可能會起到束縛人發展的反作用。一個非常簡單的道理是：任何規則的存在本身就是對個人行為的壓製，隻不過很多時候，這種壓製程度比較輕而已。

因此當外界積極關注華為時代到來的時候，更多的華為人卻在思考著華為管理中是否存在類似的重大弊端，華為是否也會因為營養過剩而走向衰敗。而接下來華為又將如何持續改進自己的管理呢？華為會不會變得傲慢，會不會對客戶失去耐心，會不會在高利潤的驅使下做出一些違背商業法則的事情來？會不會變得目空一切、高高在上？

這些事是任正非在分析現在以及展望未來時一直都重點關注的，或者說也許從華為走向國際化開始，任正非就在反複思考這些問題。一個大企業會不會從內部開始腐朽，會不會因為自身原因而轟然倒塌，決定這一切的還是管理。如果對華為這30多年的發展情況進行分析，就會發現，華為一直都在完善自己的管理體係，一直都在根據自身的發展變化、發展需求、外界環境變化、客戶需求等因素來調整自己的管理，華為的強管理、強技術、強資源這些創新未必就是完全合理的，也存在一些漏洞，可能在一定程度上有引發營養過剩的風險，但華為一直都在竭力避免一些大的錯誤，竭力避免一些毀滅性的因子出現。還有一個非常重要的因素，華為的所有管理策略、管理模式，都不僅僅是針對自己的，而是針對客戶、針對世界發展的。華為的願景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，從而凸顯出自己作為一個企業存在的社會價值。按照任正非的期待，華為應該達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展的水平上。

一個有趣的現象是，包括IBM在內的很多西方企業曾經幫助一大批中國公司做管理體係和管理上的谘詢，但是多數企業都沒能像華為公司一樣獲得巨大的成功，就是因為它們沒能像華為公司那樣按照自己的發展情況，將西方企業的那一套管理體係因地製宜進行改造，最終變成適合自身發展的管理體係。而且華為的領導班子在創業時年齡普遍偏大，為人比較沉穩，閱曆也很豐富，在進退取舍之間非常老到和從容，能夠把握一個絕佳的尺度，因此為華為量身定做了一套好的管理體係，而這個體係在其他公司也許就不合適了。

比如有個華為員工曾經在華為心聲社區貼了一篇外麵評論家的文章，大意是說華為的“工者有其股”的股權分配製度不合理。這篇文章認為，一旦華為不能持續贏利，那麽所謂虛擬受限股就是泡沫，而且這個泡沫終會在經濟不景氣時破滅。這篇文章引發了華為內部很強烈的反響，一些人認為華為公司的套路太深，利用一些虛擬受限股來籠絡人心，其實員工們都在為一堆虛擬的股份而奮鬥，一旦公司不景氣了，手上的股權價值就會大跌。一些人甚至認為華為的這種股權分配形式是違法的，是強製性將員工利益和公司利益捆綁在一起，根本不值得提倡。

關於這篇文章談到的問題，任正非進行了解釋：首先，他強調華為的虛擬受限股是經政府批準才實行的，政府已經給了紅頭文件，因此這種股權製度是完全合法的。很多領導都在關注華為的股權問題，他們非常重視這樣的製度是否會對產業發展產生積極的影響，並且認為華為的股權分配製度是中國特色社會主義分配的一種嚐試，可以說在法律層麵是完全站得住腳的。

其次，任何一種投資都是有風險的，企業經營也存在很大的風險，無論是上市公司還是非上市的公司，一旦不能夠贏利，公司就會垮掉，員工的利益就會受到影響，在這一點上，華為並沒有什麽特殊性，其他公司也一樣將自身發展的風險和員工利益捆綁在一起。而且華為公司一直都是采取自願原則，員工可以自願選擇是否購買公司股權，隻要員工對自己的奮鬥有信心，就可以選擇購買。當然，如果員工覺得不劃算或者對公司發展沒有什麽信心，可以選擇不購買或者將已經購買的虛擬受限股全部退出兌現，但退出之後不可以逆向購買回去，重新購買股權的人需要重新按照貢獻來進行購買，而且必須嚴格按照公司的飽和配股計劃來實施。

最後，華為本身就是一個民營企業，資源很少，起步非常困難，在吸收人才方麵缺乏很大的吸引力，這種弱勢使得華為必須想辦法依靠自己的方式來解決問題。為了留住人才，將公司的股權劃分給員工是最合理的一種方式，而且這些股權是麵向大部分員工的，這就體現出了華為追求公平的一麵。

類似的管理製度和模式有很多，幾乎都是圍繞著華為轉的，幾乎所有的環節都是為華為人量身定製的，因此華為的管理體係本身就帶著華為特色。本書以華為的管理為主題，側重於對華為管理體係、華為管理模式進化的梳理，分別從人才管理、組織機構管理、對外業務管理、品牌經營管理、技術研發管理、企業文化管理、戰略管理七個方麵入手，較為詳細地描述了華為的管理架構。書中關於華為管理理念、管理方法、管理製度、管理模式、管理水平的描述基本上都能夠有效地與華為的實際發展情況對應起來進行解釋，從而更好地強化了讀者的理解，也如實反映出了華為管理的發展軌跡。

書中的語言比較通俗，內容豐富，論點清晰，具有很強的邏輯性和可讀性，而且很多知識點都涉及最近兩三年的內容，這是市麵上同類型描述華為管理理念的書籍所不具備的一個巨大優勢。這些新的內容無疑可以讓讀者更好、更全麵地了解華為，了解華為這些年來的變化。